Questa direzione chiude la sezione con lo stesso risultato che compare nell'articolo sulla mobilità, da un'angolazione diversa, il che è di per sé il punto.
Il pilot che non è mai diventato un servizio
Un decennio di investimenti in smart city ha prodotto un gran numero di pilot e un numero molto più piccolo di servizi duraturi.
Le spiegazioni abituali sono che la tecnologia era immatura o che la città mancava di competenze digitali. Entrambe sono a volte vere e nessuna è lo schema principale.
La maggior parte dei pilot smart city ha funzionato. Sono finiti perché nessuno li possedeva più una volta chiuso il round di finanziamento.
Due ragioni strutturali.
I pilot sono finanziati come progetti, i servizi hanno bisogno di budget. Un pilot finanziato da un grant ha capitale e un periodo fisso. Trasformarlo in un servizio richiede budget operativo continuativo, un team, un accordo di supporto e un posto nelle responsabilità di qualche dipartimento. Niente di tutto questo è nel pilot.
Il successo si misura come delivery, non come adozione. Il pilot viene dichiarato completo quando la tecnologia è installata, il che significa che nessuno è responsabile del fatto che qualcosa sia poi effettivamente cambiato.
Cosa copre la direzione
L'ambito: le città come sistemi, trasporti, edilizia, utility, spazio pubblico e infrastruttura connessa.
Quattro aree.
Pianificazione e uso del suolo. Come viene guidato lo sviluppo, cosa si costruisce dove, e il sistema statutario che lo governa.
Trasporti urbani. Progettazione di rete e il rapporto tra uso del suolo e domanda di spostamento, che si collega alla direzione sulla mobilità.
Infrastruttura e utility. Acqua, energia, rifiuti e digitale, e il coordinamento tra loro.
Dati urbani e digitale. Sensoristica, modellazione e la governance trattata più sotto.
I quattro blocchi di governance
Nominati esplicitamente, perché un piano di personale deve coprirli con formazione.
Appalti. Gli appalti pubblici sono pensati per la rendicontabilità e per comprare cose definite. Gestiscono bene una specifica per 200 pensiline dell'autobus e male un servizio digitale in evoluzione. Definire il requisito, condurre un processo conforme e strutturare un contratto che permetta l'iterazione è una competenza specialistica, e dove manca i progetti si bloccano o comprano qualcosa di rigido.
Proprietà dei dati. Quando un fornitore gestisce un sistema, di chi sono i dati che genera, chi può accedervi, e cosa succede alla fine del contratto. Le città che non l'hanno definito fin dall'inizio si sono trovate incapaci di cambiare fornitore senza perdere i propri dati storici.
Confini tra dipartimenti. Trasporti, pianificazione, rifiuti, edilizia e sanità ambientale hanno budget, sistemi e obiettivi separati. Un progetto i cui benefici ricadono su un dipartimento e i cui costi ricadono su un altro non ha uno sponsor naturale. È la ragione singola più comune per cui le iniziative trasversali muoiono in silenzio.
Cicli politici. I programmi attraversano legislature, e le priorità cambiano. Costruire qualcosa che sopravviva a un cambio di amministrazione richiede che sia incorporato nell'operatività piuttosto che associato a una persona.
La competenza che affronta tutti e quattro non è tecnica. Sono persone che capiscono l'operatività, gli appalti e la politica del settore pubblico abbastanza bene da progettare intorno a essi, e che capiscono anche cosa può fare la tecnologia.
Dove si colloca nel dominio
Pianificazione urbana e smart cities è la sesta e ultima direzione del dominio Ingegneria e mondo costruito di Astra Trainer, e quella che collega le altre cinque alla scala urbana.
Si abbina direttamente a mobilità futura e sistemi di trasporto nel dominio spazio e mobilità, dove gli stessi fallimenti di integrazione compaiono in chiave di trasporto, e a IA, dati e informatica per gli strati di piattaforma dati e cybersecurity. I partner qui sono di solito enti locali, agenzie o società di consulenza. Le lezioni durano cinque minuti, il che si adatta a funzionari senza tempo protetto per lo sviluppo. Qui trovi le sei direzioni.
La capacità di pianificazione è il vincolo silenzioso
Una questione discussa come problema abitativo e sostanzialmente un problema di personale.
Gli uffici di pianificazione in molte giurisdizioni hanno ridotto la capacità in un lungo periodo mentre la complessità di ciò che valutano è aumentata: requisiti ambientali, valutazione di fattibilità, qualità del progetto, tutela, rischio alluvionale e carbonio.
Quattro conseguenze.
I tempi di determinazione si allungano, il che ritarda la delivery di edilizia e infrastrutture a prescindere da quanto tutti li vogliano costruiti.
I pianificatori esperti sono sovraccarichi, il che riduce la capacità di negoziare risultati migliori invece di limitarsi a processare le domande.
Il contributo specialistico è scarso. Ecologi, esperti di tutela, urban designer e specialisti di fattibilità vengono coinvolti da più enti, e la coda è il vincolo.
L'applicazione è sotto-risorsata, il che indebolisce la credibilità delle condizioni negoziate.
È una questione di personale diretta con un inquadramento diretto: il throughput del sistema di pianificazione è limitato da persone formate, e trattarlo solo come problema di policy non cambierà il throughput.
I dati sulle persone sono un problema diverso
Vale la pena separarli chiaramente, perché confonderli con i dati sugli asset è il modo in cui le città perdono il consenso pubblico.
I dati sull'infrastruttura, come le prestazioni di un ponte o dove si trova una perdita idrica, sollevano poche preoccupazioni. I dati sulle persone, inclusi movimento, comportamento e immagini, ne sollevano di reali e legittime.
Quattro punti che appartengono a qualsiasi programma.
Si applicano obblighi legali. La normativa sulla protezione dei dati nella maggior parte delle giurisdizioni governa i dati personali, inclusi quelli ri-identificabili, e gli enti pubblici hanno spesso doveri aggiuntivi.
Aggregazione e anonimizzazione non sono protezioni automatiche. I dati di movimento in particolare sono difficili da anonimizzare in modo robusto, perché i pattern di spostamento sono altamente identificativi.
Il consenso è per lo più indisponibile. Le persone che attraversano uno spazio pubblico non possono dare un consenso significativo, il che significa che la giustificazione deve poggiare su altre basi legali e sulla proporzionalità.
La fiducia pubblica è la licenza operativa. Diversi progetti di dati urbani di alto profilo sono stati ritirati dopo l'opposizione pubblica, non perché fossero illegali ma perché il pubblico non li ha accettati. La trasparenza su cosa viene raccolto, perché e chi può vederlo è un requisito pratico, non un fiore all'occhiello etico.
L'implicazione per il personale è che la competenza di governance dell'informazione deve stare nei team dati urbani fin dall'inizio, non come revisione alla fine.
I ruoli, uno per uno
Funzionari di pianificazione e development management. Il vincolo di capacità.
Urban designer.
Pianificatori dei trasporti, condivisi con la direzione sulla mobilità.
Analisti e modellatori di dati urbani.
Program manager digitali e smart city. Il ruolo che deve tenere insieme tecnologia, appalti e politica.
Specialisti di appalti con competenza digitale. Genuinamente scarsi e genuinamente decisivi.
Funzionari di governance dell'informazione.
Funzionari di coordinamento infrastrutturale, che gestiscono utility e lavori stradali, poco glamour e con effetto diretto sulla vita quotidiana.
Chi può essere formato per farlo
Funzionari degli enti locali di qualsiasi dipartimento. Capiscono come funziona l'istituzione, dove stanno i budget e cosa verrà o non verrà approvato, la conoscenza di cui questi progetti hanno più bisogno e che non si può comprare.
Personale tecnico e di supporto alla pianificazione. Verso ruoli di funzionario di pianificazione, un intervento diretto sul vincolo di capacità.
Analisti GIS e dati. Verso i dati urbani, con bisogno del contesto di pianificazione e governance.
Personale di trasporti e viabilità. Verso il lavoro più ampio sui sistemi urbani.
Funzionari di appalti. Verso appalti digitali, un'estensione specifica e imparabile di ciò che già fanno.
Personale di community engagement e comunicazione. Verso consultazione e costruzione del consenso, che decide se gli schemi sopravvivono al contatto con i residenti.
Processo statutario e protezione dei dati. La pianificazione è una funzione statutaria con procedure legali, requisiti di consultazione e diritti di ricorso, e le decisioni hanno peso legale. Il trattamento dei dati personali è governato dalla normativa sulla protezione dei dati con obblighi specifici per gli enti pubblici, e le tecnologie di sorveglianza possono comportare requisiti aggiuntivi. La formazione costruisce comprensione professionale, e la pratica di pianificazione in molte giurisdizioni richiede anche appartenenza professionale o qualifica. Non conferisce alcuna autorità statutaria, potere decisionale delegato, né base legale per il trattamento di dati personali.
Cosa portare a casa
La maggior parte dei pilot smart city ha funzionato ed è finita perché nessuno la possedeva più dopo la chiusura del finanziamento. È un esito di governance, non tecnologico.
Appalti, proprietà dei dati, confini tra dipartimenti e cicli politici sono i quattro blocchi, e la competenza che li affronta è istituzionale più che tecnica.
La capacità degli uffici di pianificazione limita la delivery di edilizia e infrastrutture e viene raramente inquadrata come il problema di personale che è.
I dati sulle persone comportano obblighi che i dati sugli asset non hanno, i dati di movimento sono difficili da anonimizzare, e la fiducia pubblica è la licenza operativa.
E i funzionari degli enti locali tengono la conoscenza istituzionale da cui questi progetti dipendono. Di solito vengono consultati dopo che la tecnologia è già stata scelta, l'ordine sbagliato.
Perché falliscono i progetti smart city?
Appalti pensati per comprare cose definite piuttosto che servizi in evoluzione, proprietà dei dati non risolta, confini tra dipartimenti dove benefici e costi ricadono in posti diversi, e cicli politici. La tecnologia di solito funziona.
Perché i pilot non diventano servizi?
Perché i pilot sono finanziati come progetti capitali con un periodo fisso, e diventare un servizio richiede budget operativo continuativo, un team e un dipartimento proprietario. Il successo si misura anche come installazione più che come adozione.
La capacità di pianificazione è una questione di personale?
Sì. Gli uffici hanno ridotto la capacità mentre la complessità della valutazione è aumentata, il che allunga i tempi di determinazione, sovraccarica il personale esperto e sotto-risorsa l'applicazione. Il throughput è limitato da persone formate.
Cosa cambia con i dati sulle persone?
Si applicano obblighi legali, aggregazione e anonimizzazione sono protezioni più deboli del previsto, soprattutto per i dati di movimento, il consenso è per lo più indisponibile nello spazio pubblico, e la fiducia pubblica è la licenza operativa.
Chi si converte in questi ruoli?
Funzionari degli enti locali di qualsiasi dipartimento, che capiscono come funziona l'istituzione; personale di supporto alla pianificazione verso ruoli di funzionario; funzionari di appalti verso appalti digitali; e analisti GIS verso i dati urbani.