La formazione clinica copre come curare un paziente. Quasi mai copre il sistema che determina se quella cura è disponibile, finanziata, coperta di personale o permessa.
Il che significa che un gran numero di persone prende decisioni dentro quel sistema senza una base formale su come funziona.
Lo strato che decide quale cura avviene
Quattro forze plasmano ciò che un'organizzazione sanitaria fa davvero, e operano in gran parte indipendentemente dal giudizio clinico.
Come scorre il denaro. Cosa viene pagato, da chi, su quale base.
Cosa richiede la regolamentazione. Licenze, accreditamento, obblighi di sicurezza, segnalazione.
Quale capacità esiste. Personale, spazio, attrezzature, e il flusso tra di essi.
Su cosa viene misurata l'organizzazione. Obiettivi e metriche, che plasmano il comportamento più fortemente dei documenti strategici.
Un clinico può avere pienamente ragione su cosa serve a un paziente ed essere del tutto incapace di organizzarlo, e la ragione sta quasi sempre in questo strato.
La domanda per questa competenza sta crescendo perché la sanità viene ricostruita attorno a dati e dispositivi, il che porta domande commerciali, regolatorie e operative dentro ogni servizio clinico.
Cosa copre la direzione
L'ambito: ospedali, assicurazioni, la FDA, rimborsi, operazioni e il business dell'healthtech.
Quattro competenze.
Strutture e finanziamento dei sistemi sanitari. Come sono organizzati e pagati sistemi diversi, il che varia enormemente tra i paesi e determina cosa un prodotto o un servizio deve dimostrare e a chi.
Rimborso e codifica. Come i servizi si convertono in pagamento, e lo strato di codifica che si collega all'informatica sanitaria.
Regolamentazione e accreditamento. Cosa le organizzazioni devono fare e dimostrare.
Operazioni. Capacità, flusso, pianificazione, gestione della forza lavoro e miglioramento della qualità.
Il rimborso, che plasma tutto ciò che sta a monte
La parte che più cambia come qualcuno vede il sistema una volta capita.
I meccanismi di pagamento creano incentivi, e quegli incentivi plasmano il comportamento indipendentemente dall'intento.
Pagare per attività premia il volume. Più procedure, più visite, più test.
Pagare per paziente per periodo premia il mantenere le persone in salute e crea una pressione a fornire meno del necessario.
Pagare per episodio premia l'efficienza dentro l'episodio e crea effetti di confine ai suoi limiti.
Pagare in base agli esiti suona ideale e si scontra con la misurazione: attribuire un esito a un fornitore richiede un aggiustamento del rischio, e un aggiustamento del rischio imperfetto penalizza chi cura i pazienti più malati.
Ogni meccanismo ha una modalità di fallimento. Non esiste un design pulito, ed è per questo che i sistemi continuano a cambiare il proprio.
Due conseguenze pratiche.
Qualsiasi novità ha bisogno di un percorso di pagamento. Un dispositivo, un servizio o un prodotto digitale che nessun meccanismo paga non verrà adottato su scala, per quanto sia buono. È la ragione singola più comune per cui un healthtech promettente non arriva ai pazienti, e spesso la si scopre dopo che il prodotto è già stato costruito.
La pratica di codifica non è neutrale. Dove i codici guidano il pagamento, la codifica porta con sé incentivo finanziario oltre al fatto clinico. Gli analisti che trattano i dati di sinistri come una cartella clinica ereditano questo, il che si collega direttamente alla direzione dell'informatica sanitaria.
Dove si colloca nel dominio
Sistemi, regolamentazione e operazioni sanitarie è la decima di dieci direzioni nel dominio medicina e sanità digitale di Astra Trainer, e quella che collega le altre nove al fatto che qualcosa arrivi o meno a un paziente.
I partner che la definiscono sono di solito sistemi sanitari che sviluppano leader clinici, o aziende healthtech i cui ingegneri e commerciali devono capire l'acquirente. Per questi ultimi è spesso definita insieme a dispositivi medici per lo strato regolatorio e informatica sanitaria per lo strato dati. Le lezioni durano cinque minuti, il che si adatta ai manager clinici che non hanno tempo protetto. Puoi vedere le dieci direzioni qui.
La capacità è un problema di flusso, non un conteggio di posti letto
L'idea operativa più utile di questa direzione, e la meno intuitiva.
I problemi di capacità sanitaria si presentano come carenza: non abbastanza posti letto, tempo di sala operatoria, slot ambulatoriali. L'istinto è aggiungere risorse.
Spesso il vincolo è altrove.
Il collo di bottiglia di solito non è dove c'è la coda. Una coda si forma davanti a un vincolo, e il vincolo può stare diversi passi più a valle. I pronto soccorso si intasano perché i reparti sono pieni; i reparti sono pieni perché la dimissione è lenta; la dimissione è lenta perché l'assistenza sociale o il trasporto non sono disponibili. Aggiungere capacità di pronto soccorso cura il sintomo.
La variazione distrugge la capacità. Un sistema che gira ad alta utilizzazione media con domanda variabile e tempo di servizio variabile mette in coda male, perché non c'è margine per assorbire la variazione. È un risultato di teoria delle code, ed è profondamente controintuitivo per chi ha l'istinto di massimizzare l'utilizzazione. Pianificare un servizio al novantacinque percento di occupazione garantisce ritardi.
L'ottimizzazione locale danneggia l'insieme. Un reparto che massimizza il proprio throughput può creare lavoro a valle e ridurre l'output totale.
Sono idee standard di gestione delle operazioni, applicate nella manifattura da decenni, e non fanno parte della maggior parte della formazione clinica o manageriale in sanità.
Perché i prodotti healthtech falliscono sul procurement
Merita una sezione, perché è dove i team commerciali perdono anni.
L'acquirente non è l'utilizzatore. Il clinico che lo vuole non ha il budget. Chi ha il budget ha criteri diversi e una lista più lunga di richieste concorrenti.
Il budget può stare nel posto sbagliato. Un prodotto che fa risparmiare in una parte del sistema ma è pagato da un'altra fatica, perché chi paga vede solo il costo.
I requisiti di evidenza differiscono da quelli regolatori. L'autorizzazione a immettere sul mercato non è la stessa cosa dell'evidenza sufficiente per una valutazione delle tecnologie sanitarie o una decisione di procurement, e la seconda è di solito più difficile.
Il costo di integrazione è reale e raramente contato nella proposta.
I processi di procurement sono lenti per progetto, per ragioni di accountability, e trattare questo come un ostacolo da aggirare in genere li rallenta ulteriormente.
I team commerciali che lo capiscono costruiscono il percorso di pagamento e di evidenza insieme al prodotto. I team che non lo capiscono lo scoprono dopo aver costruito qualcosa di clinicamente eccellente che nessuno può comprare.
I ruoli, uno per uno
Direttori clinici e clinical lead. Clinici con responsabilità di gestione, dove serve più questa competenza e viene fornita meno spesso.
Manager di servizio e operazioni.
Economisti sanitari e specialisti HTA.
Specialisti di rimborso e market access nell'industria.
Professionisti del miglioramento della qualità.
Pianificatori di capacità e domanda, un gruppo piccolo con un'influenza sproporzionata.
Personale di conformità e accreditamento.
Personale commerciale e di prodotto nell'healthtech, che deve capire l'acquirente, non l'utilizzatore.
Chi si può formare per questi ruoli
Clinici che passano al management. Il gruppo più grande e meno servito. Arrivano con credibilità clinica e senza framework finanziari, operativi o regolatori, e l'approccio abituale è lasciarli capire da soli. La formazione strutturata qui ha un ritorno insolitamente diretto, perché sono le persone che prendono le decisioni sulle risorse.
Professionisti delle operazioni da altri settori. Manifattura, logistica e aviazione portano tutti un pensiero su flusso e capacità di cui la sanità ha bisogno e che le manca. La lacuna è il contesto clinico e regolatorio.
Personale finanziario in organizzazioni sanitarie, che capisce il denaro e spesso non l'attività clinica che lo genera.
Personale commerciale che entra nell'healthtech da altri settori, dove il processo d'acquisto è diverso da qualsiasi cosa abbiano venduto prima.
Personale di policy e commissioning.
Analisti che lavorano con dati operativi e finanziari che incorporano tutto quanto sopra.
Ambito e giurisdizione. Le strutture dei sistemi sanitari, il finanziamento, la regolamentazione e il rimborso differiscono sostanzialmente tra i paesi, e gran parte di questo contenuto è specifico per giurisdizione. La formazione costruisce i concetti e i framework analitici e deve essere ancorata al sistema rilevante per il partner. Nulla qui costituisce consulenza regolatoria, di rimborso, legale o finanziaria per un'organizzazione o un prodotto specifico, e la strategia di market access richiede l'apporto di professionisti qualificati.
Cosa portare a casa
Denaro, regolamentazione, capacità e misurazione decidono quale cura avviene, e quasi nessuno in sanità è formato su questo.
Ogni meccanismo di pagamento crea incentivi e ognuno ha una modalità di fallimento. Qualsiasi novità senza un percorso di pagamento non scala, per quanto sia buona.
I problemi di capacità sono problemi di flusso. Il collo di bottiglia è raramente dove c'è la coda, e un'alta utilizzazione media garantisce ritardo quando la domanda varia.
L'healthtech fallisce sul procurement molto più spesso che sulla prestazione clinica, e l'acquirente non è l'utilizzatore.
E i clinici che passano al management sono il gruppo dove la formazione strutturata ha il ritorno più diretto, perché hanno la credibilità e prendono le decisioni.
Perché i clinici ne hanno bisogno?
Perché la formazione clinica non copre il sistema che decide se la cura è finanziata, coperta di personale o permessa, e i clinici in ruoli di management prendono decisioni sulle risorse senza una base formale.
Perché il rimborso conta così tanto per i team di prodotto?
Perché un dispositivo o un servizio che nessun meccanismo di pagamento copre non verrà adottato su scala indipendentemente dalla qualità. È la ragione più comune per cui un healthtech promettente non arriva ai pazienti, e di solito si scopre dopo che il prodotto è stato costruito.
Perché aggiungere capacità spesso non aiuta?
Perché la coda si forma davanti a un vincolo che può stare diversi passi più a valle, e perché un'alta utilizzazione media con domanda variabile produce ritardo per costruzione. Entrambi sono risultati standard delle operazioni.
Chi si converte bene verso questi ruoli?
Clinici che passano al management, che hanno bisogno dei framework; professionisti delle operazioni da manifattura, logistica o aviazione, che portano il pensiero sul flusso e hanno bisogno del contesto clinico; e personale commerciale che entra nell'healthtech da altri settori.
Dove si colloca nel dominio?
Decima di dieci direzioni nel dominio medicina e sanità digitale di Astra Trainer, e quella che collega le altre nove al fatto che qualcosa arrivi a un paziente. Puoi vederle qui.