Ten kierunek zamyka serię tym samym ustaleniem, które pojawia się w artykule o mobilności, tylko z innej strony, i to samo w sobie jest istotne.
Pilotaż, który nigdy nie stał się usługą
Dekada inwestycji w smart city dała dużą liczbę pilotaży i znacznie mniejszą liczbę trwałych usług.
Zwykłe tłumaczenia mówią, że technologia była niedojrzała albo że miastu brakowało kompetencji cyfrowych. Oba bywają prawdziwe i żadne nie jest głównym wzorcem.
Większość pilotaży smart city działała. Skończyły się, bo nikt ich nie przejął, gdy zamknęła się runda finansowania.
Dwa strukturalne powody.
Pilotaże finansuje się jako projekty, usługi potrzebują budżetów. Pilotaż finansowany z grantu ma kapitał i ograniczony okres. Zamiana go w usługę wymaga stałego budżetu operacyjnego, zespołu, ustaleń dotyczących wsparcia i miejsca w zakresie odpowiedzialności jakiegoś wydziału. Niczego z tego pilotaż nie zawiera.
Sukces mierzy się jako wdrożenie, nie jako adopcję. Pilotaż raportuje się jako zakończony, gdy technologia jest zainstalowana, co oznacza, że nikt nie odpowiada za to, czy cokolwiek później się zmieniło.
Co obejmuje ten kierunek
Zakres: miasta jako systemy, transport, mieszkalnictwo, infrastruktura techniczna, przestrzeń publiczna i połączona infrastruktura.
Cztery obszary.
Planowanie i zagospodarowanie terenu. Jak kieruje się rozwojem, co powstaje gdzie, i system ustawowy, który to reguluje.
Transport miejski. Projektowanie sieci i relacja między zagospodarowaniem terenu a popytem na podróże, co łączy się z kierunkiem mobilności.
Infrastruktura i sieci techniczne. Woda, energia, odpady i cyfryzacja oraz koordynacja między nimi.
Dane miejskie i cyfryzacja. Sensoryka, modelowanie i zarządzanie danymi, omówione dalej.
Cztery bariery w zarządzaniu
Nazwane wprost, bo plan kadrowy musi się do nich odnieść.
Zamówienia publiczne. Zamówienia publiczne są zaprojektowane pod rozliczalność i pod kupowanie zdefiniowanych rzeczy. Dobrze obsługują specyfikację na 200 wiat przystankowych, a słabo rozwijającą się usługę cyfrową. Sformułowanie wymagania, przeprowadzenie zgodnego procesu i skonstruowanie kontraktu pozwalającego na iterację to specjalistyczna umiejętność, a tam, gdzie jej brakuje, projekty albo utykają, albo kupują coś nieelastycznego.
Własność danych. Gdy system obsługuje dostawca, kto jest właścicielem generowanych przez niego danych, kto może mieć do nich dostęp i co dzieje się po zakończeniu kontraktu. Miasta, które nie ustaliły tego na początku, odkryły, że nie mogą zmienić dostawcy bez utraty własnych danych historycznych.
Granice między wydziałami. Transport, planowanie, odpady, mieszkalnictwo i zdrowie środowiskowe mają osobne budżety, systemy i cele. Projekt, którego korzyści trafiają do jednego wydziału, a koszty do innego, nie ma naturalnego sponsora. To pojedynczy najczęstszy powód, dla którego inicjatywy przekrojowe cicho umierają.
Cykle polityczne. Programy rozciągają się na kilka kadencji, a priorytety się zmieniają. Zbudowanie czegoś, co przetrwa zmianę władzy, wymaga osadzenia tego w operacjach, a nie powiązania z konkretną osobą.
Kompetencja, która adresuje wszystkie cztery bariery, nie jest techniczna. To ludzie, którzy rozumieją działanie sektora publicznego, zamówienia i politykę na tyle dobrze, by projektować wokół nich, i którzy jednocześnie rozumieją, co potrafi technologia.
Miejsce tego kierunku w domenie
Planowanie urbanistyczne i inteligentne miasta to szósty i ostatni kierunek w domenie inżynierii i świata zbudowanego Astra Trainer, i ten, który łączy pozostałych pięć w skali miasta.
Łączy się bezpośrednio z przyszłością mobilności i systemami transportowymi w domenie przestrzeni kosmicznej i mobilności, gdzie te same awarie integracji pojawiają się w ujęciu transportowym, oraz z AI, danymi i informatyką w zakresie platformy danych i warstwy cyberbezpieczeństwa. Partnerami są tu zwykle samorządy, agencje lub firmy doradcze. Lekcje trwają pięć minut, co pasuje urzędnikom bez chronionego czasu na rozwój. Zobacz sześć kierunków tutaj.
Wydolność planowania to ciche ograniczenie
Kwestia, o której mówi się jako o problemie mieszkaniowym, a która jest w dużej mierze problemem kadrowym.
Wydziały planowania w wielu jurysdykcjach zmniejszyły swoją wydolność na przestrzeni długiego czasu, podczas gdy złożoność tego, co oceniają, wzrosła: wymogi środowiskowe, ocena wykonalności, jakość projektu, ochrona zabytków, ryzyko powodziowe i emisje.
Cztery konsekwencje.
Czasy rozpatrywania się wydłużają, co opóźnia dostarczanie mieszkań i infrastruktury niezależnie od tego, jak bardzo ktoś chce, by powstały.
Doświadczeni planiści są przeciążeni, co zmniejsza zdolność do wynegocjowania lepszych rozwiązań, zamiast po prostu przetwarzać wnioski.
Wkładu specjalistów brakuje. Specjaliści od ekologii, ochrony zabytków, projektowania urbanistycznego i wykonalności są dzieleni między wiele organów, a kolejka jest ograniczeniem.
Egzekwowanie jest niedofinansowane, co osłabia wiarygodność wynegocjowanych warunków.
To prosty problem kadrowy z prostym ujęciem: przepustowość systemu planowania jest ograniczona liczbą wyszkolonych ludzi, a traktowanie tego wyłącznie jako problemu politycznego tej przepustowości nie zmieni.
Dane o ludziach to inny problem
Warto to wyraźnie oddzielić, bo mylenie tego z danymi o obiektach to sposób, w jaki miasta tracą społeczną zgodę.
Dane o infrastrukturze, takie jak to, jak działa most albo gdzie jest wyciek wody, budzą niewiele obaw. Dane o ludziach, w tym o ruchu, zachowaniu i wizerunku, budzą realne i uzasadnione.
Cztery punkty, które powinny być częścią każdego programu.
Obowiązują wymogi prawne. Prawo ochrony danych w większości jurysdykcji reguluje dane osobowe, w tym dane, które można ponownie zidentyfikować, a organy publiczne często mają dodatkowe obowiązki.
Agregacja i anonimizacja nie są automatyczną ochroną. Dane o ruchu w szczególności trudno solidnie zanonimizować, bo wzorce przemieszczania się są wysoce identyfikujące.
Zgoda w większości przypadków jest niedostępna. Osoby przechodzące przez przestrzeń publiczną nie mogą w sensowny sposób wyrazić zgody, co oznacza, że uzasadnienie musi opierać się na innych podstawach prawnych i na proporcjonalności.
Zaufanie publiczne to licencja na działanie. Kilka głośnych projektów danych miejskich wycofano po publicznym sprzeciwie, nie dlatego, że były niezgodne z prawem, ale dlatego, że opinia publiczna ich nie zaakceptowała. Przejrzystość co do tego, co jest zbierane, dlaczego i kto może to widzieć, to praktyczny wymóg, nie etyczna ozdoba.
Konsekwencja dla kadr jest taka, że kompetencja w zarządzaniu informacją powinna być w zespołach danych miejskich od początku, nie jako przegląd na końcu.
Role po imieniu
Urzędnicy planowania i personel zarządzania rozwojem. Ograniczenie wydolnościowe.
Projektanci urbanistyczni.
Planiści transportu, wspólni z kierunkiem mobilności.
Analitycy i modelerzy danych miejskich.
Menedżerowie programów cyfrowych i smart city. Rola, która musi trzymać razem technologię, zamówienia i politykę.
Specjaliści zamówień z kompetencją cyfrową. Naprawdę rzadcy i naprawdę blokujący, gdy ich brakuje.
Urzędnicy ds. zarządzania informacją.
Urzędnicy koordynacji infrastruktury, zarządzający sieciami technicznymi i robotami drogowymi, co jest mało efektowne, a bezpośrednio wpływa na codzienne życie.
Kogo można przekwalifikować
Urzędnicy samorządowi z dowolnego wydziału. Rozumieją, jak działa instytucja, gdzie leżą budżety i co zostanie zatwierdzone, a co nie – dokładnie ta wiedza, której tym projektom najbardziej brakuje i której nie da się kupić.
Personel wsparcia planowania i techniczny. W role urzędników planowania, co jest bezpośrednią interwencją w ograniczenie wydolnościowe.
Analitycy GIS i danych. W dane miejskie, potrzebują kontekstu planistycznego i zarządzania danymi.
Personel transportu i dróg. W szerszą pracę nad systemami miejskimi.
Specjaliści zamówień. W zamówienia cyfrowe, co jest konkretnym i możliwym do nauczenia rozszerzeniem ich pracy.
Personel zaangażowania społeczności i komunikacji. W konsultacje i budowanie zgody, co decyduje, czy dany projekt przetrwa kontakt z mieszkańcami.
Procedura ustawowa i ochrona danych. Planowanie to funkcja ustawowa z procedurami prawnymi, wymogami konsultacji i prawem do odwołania, a decyzje mają moc prawną. Przetwarzanie danych osobowych reguluje prawo ochrony danych ze szczególnymi obowiązkami dla organów publicznych, a technologie nadzoru mogą podlegać dodatkowym wymogom. Szkolenie buduje wiedzę zawodową, a praktyka planistyczna w wielu jurysdykcjach wymaga też członkostwa zawodowego lub kwalifikacji. Nie nadaje żadnych uprawnień ustawowych, delegowanej władzy decyzyjnej ani podstawy prawnej do przetwarzania danych osobowych.
Co warto z tego zapamiętać
Większość pilotaży smart city działała i skończyła się, bo nikt ich nie przejął po zamknięciu finansowania. To wynik zarządzania, nie technologii.
Zamówienia, własność danych, granice między wydziałami i cykle polityczne to cztery bariery, a kompetencja adresująca je jest instytucjonalna, nie techniczna.
Wydolność wydziałów planowania ogranicza dostarczanie mieszkań i infrastruktury, a rzadko ujmuje się to jako problem kadrowy, którym naprawdę jest.
Dane o ludziach niosą obowiązki, których nie niosą dane o obiektach, dane o ruchu trudno zanonimizować, a zaufanie publiczne to licencja na działanie.
A urzędnicy samorządowi mają wiedzę instytucjonalną, od której te projekty zależą. Zwykle konsultuje się z nimi dopiero po wyborze technologii, co jest złą kolejnością.
Dlaczego projekty smart city zawodzą?
Zamówienia publiczne zaprojektowane pod kupowanie zdefiniowanych rzeczy, nie rozwijających się usług; nierozwiązana własność danych; granice między wydziałami, gdzie korzyści i koszty trafiają w różne miejsca; oraz cykle polityczne. Technologia zwykle działa.
Dlaczego pilotaże nie stają się usługami?
Bo pilotaże finansuje się jako projekty inwestycyjne z ograniczonym okresem, a stanie się usługą wymaga stałego budżetu operacyjnego, zespołu i wydziałowego właściciela. Sukces mierzy się też jako instalację, nie adopcję.
Czy wydolność planowania to problem kadrowy?
Tak. Wydziały zmniejszyły wydolność, podczas gdy złożoność oceny wzrosła, co wydłuża czasy rozpatrywania, przeciąża doświadczony personel i niedofinansowuje egzekwowanie. Przepustowość ogranicza liczba wyszkolonych ludzi.
Czym różnią się dane o ludziach?
Obowiązują wymogi prawne, agregacja i anonimizacja to słabsza ochrona, niż się zakłada, zwłaszcza dla danych o ruchu, zgoda w przestrzeni publicznej jest w większości niedostępna, a zaufanie publiczne to licencja na działanie.
Kto przekwalifikowuje się do tych ról?
Urzędnicy samorządowi z dowolnego wydziału, którzy rozumieją działanie instytucji; personel wsparcia planowania w role urzędników; specjaliści zamówień w zamówienia cyfrowe; oraz analitycy GIS w dane miejskie.