Cette direction clôt la section avec le même constat que l'article sur la mobilité, sous un angle différent, ce qui est précisément le point.
Le pilote qui n'est jamais devenu un service
Une décennie d'investissement dans les villes intelligentes a produit un grand nombre de pilotes et un nombre bien plus restreint de services durables.
Les explications habituelles sont que la technologie était immature ou que la ville manquait de compétences numériques. Les deux sont parfois vraies, et aucune n'est le schéma principal.
La plupart des pilotes de ville intelligente fonctionnaient. Ils se sont arrêtés parce que personne ne s'en occupait plus une fois le financement clos.
Deux raisons structurelles.
Les pilotes sont financés comme des projets, les services ont besoin de budgets. Un pilote financé par subvention a un capital et une période fixe. Le transformer en service exige un budget de fonctionnement continu, une équipe, un dispositif de support et une place dans les responsabilités d'un service. Rien de tout cela n'est dans le pilote.
Le succès se mesure comme une livraison, pas comme une adoption. Le pilote est déclaré terminé quand la technologie est installée, ce qui signifie que personne n'est responsable de ce qui change, ou pas, ensuite.
Ce que couvre cette direction
Le périmètre : les villes comme systèmes, transport, logement, réseaux, espace public et infrastructure connectée.
Quatre volets.
Planification et occupation des sols. Comment le développement est orienté, ce qui se construit où, et le système réglementaire qui le régit.
Transport urbain. Conception de réseau et relation entre occupation des sols et demande de déplacement, ce qui se connecte à la direction mobilité.
Infrastructure et réseaux. Eau, énergie, déchets et numérique, et la coordination entre eux.
Données urbaines et numérique. Capteurs, modélisation et la gouvernance traitée plus bas.
Les quatre blocages de gouvernance
Nommés explicitement, car un plan de main-d'œuvre doit se doter de personnel pour y faire face.
L'achat public. L'achat public est conçu pour la redevabilité et pour acheter des choses définies. Il gère bien un cahier des charges pour 200 abribus et mal un service numérique évolutif. Cadrer le besoin, mener un processus conforme et structurer un contrat qui permet l'itération est une compétence spécialisée, et là où elle manque, les projets s'enlisent ou achètent quelque chose de rigide.
La propriété des données. Quand un prestataire exploite un système, qui possède les données qu'il génère, qui peut y accéder, et que se passe-t-il à la fin du contrat. Les villes qui n'ont pas réglé cela au départ se sont retrouvées incapables de changer de fournisseur sans perdre leurs propres données historiques.
Les frontières entre services. Transport, urbanisme, déchets, logement et santé environnementale détiennent des budgets, systèmes et objectifs séparés. Un projet dont les bénéfices atterrissent dans un service et les coûts dans un autre n'a pas de sponsor naturel. C'est la raison la plus courante pour laquelle les initiatives transversales meurent en silence.
Les cycles politiques. Les programmes s'étendent sur plusieurs mandats électoraux, et les priorités changent. Construire quelque chose qui survit à un changement d'administration exige de l'ancrer dans le fonctionnement plutôt que de l'associer à une personne.
La compétence qui traite ces quatre blocages n'est pas technique. Ce sont des personnes qui comprennent assez bien le fonctionnement du secteur public, l'achat public et la politique pour concevoir en tenant compte de ces contraintes, et qui comprennent aussi ce que la technologie peut faire.
Où cela se situe dans le domaine
Urbanisme et villes intelligentes est la sixième et dernière direction du domaine ingénierie et monde bâti d'Astra Trainer, et celle qui relie les cinq autres à l'échelle de la ville.
Elle s'associe directement à la mobilité future et aux systèmes de transport dans le domaine espace et mobilité, où les mêmes échecs d'intégration apparaissent sous un angle transport, et à l'IA, la donnée et l'informatique pour la plateforme de données et les couches de cybersécurité. Les partenaires ici sont généralement des collectivités locales, des agences ou des cabinets de conseil. Les leçons durent cinq minutes, ce qui convient à des agents sans temps de développement dédié. Vous pouvez découvrir les six directions ici.
La capacité des services d'urbanisme, une contrainte silencieuse
Un enjeu qu'on présente comme un problème de logement et qui est substantiellement un problème de main-d'œuvre.
Les services d'urbanisme ont vu leur capacité réduite sur une longue période dans de nombreuses juridictions, alors que la complexité de ce qu'ils évaluent a augmenté : exigences environnementales, évaluation de faisabilité, qualité de conception, patrimoine, risque d'inondation et carbone.
Quatre conséquences.
Les délais d'instruction s'allongent, ce qui retarde la livraison de logements et d'infrastructures indépendamment de l'envie de tout le monde de les voir construits.
Les urbanistes expérimentés sont sous tension, ce qui réduit la capacité à négocier de meilleurs résultats plutôt que de simplement traiter les dossiers.
L'expertise spécialisée est rare. Écologie, patrimoine, design urbain et faisabilité sont sollicités par plusieurs collectivités, et la file d'attente est la contrainte.
L'application des règles est sous-dotée, ce qui affaiblit la crédibilité des conditions négociées.
C'est un enjeu de main-d'œuvre direct avec un cadrage simple : le débit du système d'urbanisme est limité par les personnes formées, et le traiter uniquement comme un problème de politique publique ne changera pas ce débit.
Les données sur les personnes, un problème différent
Une distinction qui mérite d'être bien posée, car la confondre avec les données d'actifs est ce qui fait perdre le consentement du public aux villes.
Les données sur l'infrastructure, comme la performance d'un pont ou l'emplacement d'une fuite d'eau, soulèvent peu de préoccupations. Les données sur les personnes, y compris les déplacements, le comportement et l'imagerie, en soulèvent de réelles et légitimes.
Quatre points à intégrer dans tout programme.
Des obligations légales s'appliquent. Le droit de la protection des données, dans la plupart des juridictions, régit les données personnelles, y compris les données ré-identifiables, et les autorités publiques ont fréquemment des obligations supplémentaires.
L'agrégation et l'anonymisation ne sont pas des protections automatiques. Les données de déplacement en particulier sont difficiles à anonymiser de façon robuste, car les schémas de trajet sont hautement identifiants.
Le consentement est en général indisponible. Une personne qui traverse un espace public ne peut pas consentir de façon significative, ce qui signifie que la justification doit reposer sur d'autres bases légales et sur la proportionnalité.
La confiance publique est le permis d'exploiter. Plusieurs projets de données urbaines très médiatisés ont été retirés après opposition publique, non parce qu'ils étaient illégaux mais parce que le public ne les acceptait pas. La transparence sur ce qui est collecté, pourquoi, et qui peut le voir est une exigence pratique plutôt qu'une fioriture éthique.
L'implication pour la main-d'œuvre est que la compétence de gouvernance de l'information doit être présente dans les équipes de données urbaines dès le départ, pas comme une revue de fin de projet.
Les métiers, nommément
Agents d'urbanisme et instructeurs de dossiers. La contrainte de capacité.
Designers urbains.
Planificateurs de transport, partagés avec la direction mobilité.
Analystes et modélisateurs de données urbaines.
Chefs de programme numérique et ville intelligente. Le rôle qui doit tenir ensemble technologie, achat public et politique.
Spécialistes achat public avec compétence numérique. Réellement rares et réellement bloquants.
Responsables gouvernance de l'information.
Agents de coordination d'infrastructure, gérant réseaux et travaux de voirie, peu glamour et directement liés à la vie quotidienne.
Qui peut être formé pour ces métiers
Les agents de collectivités locales de n'importe quel service. Comprennent le fonctionnement de l'institution, où se trouvent les budgets et ce qui sera approuvé ou non, ce qui est le savoir qui manque le plus à ces projets et qui ne s'achète pas.
Le personnel de soutien et technique de l'urbanisme. Vers des postes d'agent d'urbanisme, une intervention directe sur la contrainte de capacité.
Les analystes SIG et données. Vers les données urbaines, avec besoin du contexte urbanisme et gouvernance.
Le personnel transport et voirie. Vers un travail plus large de systèmes urbains.
Les agents d'achat public. Vers l'achat public numérique, une extension spécifique et apprenable de leur métier.
Le personnel de concertation et de communication. Vers la consultation et la construction du consentement, ce qui détermine si les projets survivent au contact avec les résidents.
Procédure réglementaire et protection des données. L'urbanisme est une fonction réglementaire avec des procédures légales, des exigences de consultation et des droits de recours, et les décisions ont un poids juridique. Le traitement des données personnelles relève du droit de la protection des données avec des obligations spécifiques pour les autorités publiques, et les technologies de surveillance peuvent porter des exigences supplémentaires. La formation construit une compréhension professionnelle, et la pratique de l'urbanisme exige aussi souvent, dans de nombreuses juridictions, une affiliation ou une qualification professionnelle. Elle ne confère aucune autorité réglementaire, aucun pouvoir de décision délégué, ni aucune base légale pour traiter des données personnelles.
Ce qu'il faut en retenir
La plupart des pilotes de ville intelligente fonctionnaient et se sont arrêtés parce que personne ne s'en occupait plus après la clôture du financement. C'est un résultat de gouvernance, pas de technologie.
Achat public, propriété des données, frontières entre services et cycles politiques sont les quatre blocages, et la compétence qui y répond est institutionnelle plutôt que technique.
La capacité des services d'urbanisme limite la livraison de logements et d'infrastructures et est rarement présentée comme le problème de main-d'œuvre qu'elle est.
Les données sur les personnes portent des obligations que les données d'actifs n'ont pas, les données de déplacement sont difficiles à anonymiser, et la confiance publique est le permis d'exploiter.
Et les agents de collectivités locales détiennent le savoir institutionnel dont ces projets dépendent. On les consulte en général après le choix de la technologie, ce qui est le mauvais ordre.
Pourquoi les projets de ville intelligente échouent-ils ?
L'achat public conçu pour acheter des choses définies plutôt que des services évolutifs, une propriété des données non résolue, des frontières entre services où bénéfices et coûts atterrissent à des endroits différents, et les cycles politiques. La technologie fonctionne généralement.
Pourquoi les pilotes ne deviennent-ils pas des services ?
Parce que les pilotes sont financés comme des projets d'investissement avec une période fixe, et devenir un service exige un budget de fonctionnement continu, une équipe et un propriétaire au sein d'un service. Le succès se mesure aussi comme une installation plutôt qu'une adoption.
La capacité des services d'urbanisme est-elle un enjeu de main-d'œuvre ?
Oui. Les services ont vu leur capacité réduite alors que la complexité d'évaluation augmentait, ce qui allonge les délais d'instruction, met sous tension le personnel expérimenté et sous-dote l'application des règles. Le débit est limité par les personnes formées.
Qu'est-ce qui est différent avec les données sur les personnes ?
Des obligations légales s'appliquent, l'agrégation et l'anonymisation sont des protections plus faibles qu'on ne le suppose, particulièrement pour les données de déplacement, le consentement est en général indisponible dans l'espace public, et la confiance publique est le permis d'exploiter.
Qui se convertit vers ces métiers ?
Les agents de collectivités locales de tout service, qui comprennent le fonctionnement de l'institution ; le personnel de soutien à l'urbanisme vers des postes d'agent ; les agents d'achat public vers l'achat numérique ; et les analystes SIG vers les données urbaines.