La formation clinique couvre comment soigner un patient. Elle ne couvre presque jamais le système qui détermine si ce soin est disponible, financé, doté en personnel ou autorisé.
Ce qui veut dire qu'un grand nombre de personnes prennent des décisions à l'intérieur de ce système sans aucun socle formel sur son fonctionnement.
La couche qui décide quel soin a lieu
Quatre forces façonnent ce que fait réellement une organisation de santé, et elles opèrent largement indépendamment du jugement clinique.
Comment circule l'argent. Ce qui est payé, par qui, sur quelle base.
Ce qu'exige la réglementation. Agrément, accréditation, obligations de sécurité, déclaration.
La capacité disponible. Personnel, espace, équipement, et le flux entre eux.
Ce sur quoi l'organisation est évaluée. Objectifs et indicateurs, qui façonnent le comportement plus fortement que les documents de stratégie.
Un clinicien peut avoir entièrement raison sur ce dont un patient a besoin, et être totalement incapable de l'organiser, et la raison se trouve presque toujours dans cette couche.
La demande pour cette compétence augmente parce que la santé se reconstruit autour des données et des dispositifs, ce qui fait entrer des questions commerciales, réglementaires et opérationnelles dans chaque service clinique.
Ce que couvre la direction
Le périmètre : hôpitaux, assurance, agences réglementaires, remboursement, opérations et le business de la santé numérique.
Quatre compétences.
Structures et financement des systèmes de santé. Comment différents systèmes s'organisent et se financent, ce qui varie énormément d'un pays à l'autre et détermine ce qu'un produit ou un service doit prouver, et à qui.
Remboursement et codage. Comment les services se convertissent en paiement, et la couche de codage qui rejoint l'informatique de santé.
Réglementation et accréditation. Ce que les organisations doivent faire et démontrer.
Opérations. Capacité, flux, planification, gestion des effectifs et amélioration de la qualité.
Le remboursement, qui façonne tout ce qui le précède
La partie qui change le plus la façon dont on voit le système, une fois qu'on la comprend.
Les mécanismes de paiement créent des incitations, et ces incitations façonnent le comportement, qu'on le veuille ou non.
Payer à l'acte récompense le volume. Plus d'actes, plus de visites, plus de tests.
Payer par patient et par période récompense le fait de garder les gens en bonne santé, et crée une pression à sous-fournir.
Payer par épisode récompense l'efficacité au sein de l'épisode et crée des effets de bord à ses limites.
Payer sur résultats paraît idéal et se heurte à la mesure : attribuer un résultat à un prestataire exige un ajustement au risque, et un ajustement imparfait pénalise ceux qui traitent les patients les plus malades.
Chaque mécanisme a son mode de défaillance. Il n'existe pas de conception propre, ce qui explique pourquoi les systèmes changent sans cesse le leur.
Deux conséquences pratiques.
Toute nouveauté a besoin d'une voie de paiement. Un dispositif, un service ou un produit numérique qu'aucun mécanisme ne paie ne sera pas adopté à l'échelle, aussi bon soit-il. C'est la raison la plus fréquente pour laquelle une innovation de santé prometteuse n'atteint pas les patients, et on le découvre souvent après avoir construit le produit.
La pratique de codage n'est pas neutre. Là où les codes pilotent le paiement, coder porte une incitation financière en plus du fait clinique. Les analystes qui traitent les données de sinistres comme un dossier clinique en héritent, ce qui rejoint directement la direction informatique de santé.
Où cela se situe dans le domaine
Systèmes de santé, réglementation et opérations est la dixième des dix directions du domaine médecine et technologies de santé d'Astra Trainer, celle qui relie les neuf autres à la question de savoir si quelque chose atteint un patient.
Les partenaires qui la cadrent sont en général soit des systèmes de santé qui forment des leaders cliniques, soit des entreprises de santé numérique dont les ingénieurs et le personnel commercial doivent comprendre l'acheteur. Pour ces derniers, elle est fréquemment cadrée avec les dispositifs médicaux pour le volet réglementaire, et avec l'informatique de santé pour le volet données. Les leçons durent cinq minutes, ce qui convient aux managers cliniques sans temps protégé. Vous pouvez découvrir les dix directions ici.
La capacité est un problème de flux, pas un compte de lits
L'idée opérationnelle la plus utile de cette direction, et la moins intuitive.
Les problèmes de capacité en santé se présentent comme une pénurie : pas assez de lits, de temps de bloc, de créneaux de consultation. Le réflexe est d'ajouter de la ressource.
Souvent, la contrainte est ailleurs.
Le goulot n'est généralement pas là où se trouve la file. Une file se forme devant une contrainte, et la contrainte peut se situer plusieurs étapes en aval. Les urgences saturent parce que les services sont pleins ; les services sont pleins parce que les sorties sont lentes ; les sorties sont lentes parce que le social ou le transport n'est pas disponible. Ajouter de la capacité aux urgences traite le symptôme.
La variation détruit la capacité. Un système fonctionnant à un taux d'occupation moyen élevé, avec une demande et un temps de service variables, formera de mauvaises files, faute de marge pour absorber la variation. C'est un résultat classique de la théorie des files, profondément contre-intuitif pour quiconque a le réflexe de maximiser l'occupation. Planifier un service à quatre-vingt-quinze pour cent d'occupation garantit des délais.
L'optimisation locale nuit à l'ensemble. Un service qui maximise son propre débit peut créer du travail en aval et réduire la production totale.
Ce sont des idées standards de gestion des opérations, appliquées en industrie depuis des décennies, et elles ne font partie de presque aucune formation clinique ou managériale en santé.
Pourquoi la santé numérique échoue sur les achats
Mérite une section, car c'est là que les équipes commerciales perdent des années.
L'acheteur n'est pas l'utilisateur. Le clinicien qui veut le produit ne détient pas le budget. Le détenteur du budget a d'autres critères et une plus longue liste de demandes concurrentes.
Le budget peut se trouver au mauvais endroit. Un produit qui fait économiser une partie du système mais qui est payé par une autre aura du mal, car le payeur ne voit que le coût.
Les exigences de preuve diffèrent des exigences réglementaires. L'autorisation de mise sur le marché n'équivaut pas à une preuve suffisante pour une évaluation des technologies de santé ou une décision d'achat, et la seconde est généralement plus exigeante.
Le coût d'intégration est réel et rarement compté dans la proposition.
Les processus d'achat sont lents par construction, pour des raisons de redevabilité, et traiter cela comme un obstacle à contourner le ralentit en général encore plus.
Les équipes commerciales qui comprennent cela construisent la voie de paiement et de preuve en parallèle du produit. Celles qui ne le font pas le découvrent après avoir construit quelque chose de cliniquement excellent que personne ne peut acheter.
Les métiers, nommés
Directeurs et responsables cliniques. Des cliniciens avec une responsabilité managériale, là où ce besoin est le plus fort et le moins souvent comblé.
Responsables de service et des opérations.
Économistes de la santé et spécialistes de l'évaluation des technologies de santé.
Spécialistes remboursement et accès au marché dans l'industrie.
Praticiens de l'amélioration de la qualité.
Planificateurs de capacité et de demande, un petit groupe avec une influence disproportionnée.
Personnel de conformité et d'accréditation.
Personnel commercial et produit en santé numérique, qui doit comprendre l'acheteur plutôt que l'utilisateur.
Qui peut y être formé
Cliniciens évoluant vers le management. Le plus grand groupe, et le moins bien servi. Ils arrivent avec la crédibilité clinique et sans cadres financiers, opérationnels ou réglementaires, et la pratique habituelle est de les laisser apprendre sur le tas. Une formation structurée a ici un retour particulièrement direct, car ce sont eux qui prennent les décisions de ressources.
Professionnels des opérations venus d'autres secteurs. Industrie, logistique et aviation apportent une pensée flux et capacité dont la santé manque. L'écart, ce sont le contexte clinique et réglementaire.
Personnel financier des organisations de santé, qui comprend l'argent et souvent moins l'activité clinique qui le génère.
Personnel commercial entrant dans la santé numérique depuis d'autres secteurs, où le processus d'achat n'a rien à voir avec ce qu'ils ont vendu jusque-là.
Personnel de politique et de commissionnement.
Analystes travaillant sur des données opérationnelles et financières qui portent tout ce qui précède.
Portée et juridiction. Les structures des systèmes de santé, le financement, la réglementation et le remboursement diffèrent substantiellement selon les pays, et une grande part de ce contenu est propre à chaque juridiction. La formation construit les concepts et les cadres analytiques et doit être ancrée dans le système propre au partenaire. Rien ici ne constitue un conseil réglementaire, de remboursement, juridique ou financier pour une organisation ou un produit spécifique, et une stratégie d'accès au marché exige l'avis de professionnels qualifiés.
Ce qu'il faut retenir
L'argent, la réglementation, la capacité et la mesure décident du soin qui a lieu, et presque personne en santé n'y est formé.
Chaque mécanisme de paiement crée des incitations et chacun a son mode de défaillance. Toute nouveauté sans voie de paiement ne passe pas à l'échelle, aussi bonne soit-elle.
Les problèmes de capacité sont des problèmes de flux. Le goulot est rarement là où se trouve la file, et un taux d'occupation moyen élevé garantit des délais quand la demande varie.
La santé numérique échoue sur les achats plus souvent que sur la performance clinique, et l'acheteur n'est pas l'utilisateur.
Et les cliniciens qui évoluent vers le management sont le groupe où une formation structurée a le retour le plus direct, car ils détiennent la crédibilité et prennent les décisions.
Pourquoi les cliniciens en ont-ils besoin ?
Parce que la formation clinique ne couvre pas le système qui décide si le soin est financé, doté en personnel ou autorisé, et les cliniciens en management prennent des décisions de ressources à l'intérieur de ce système sans socle formel.
Pourquoi le remboursement compte-t-il autant pour les équipes produit ?
Parce qu'un dispositif ou un service qu'aucun mécanisme de paiement ne couvre ne sera pas adopté à l'échelle, aussi bon soit-il. C'est la raison la plus fréquente pour laquelle une innovation de santé prometteuse n'atteint pas les patients, et on le découvre souvent après coup.
Pourquoi ajouter de la capacité n'aide-t-il souvent pas ?
Parce que la file se forme devant une contrainte qui peut se situer plusieurs étapes en aval, et parce qu'un taux d'occupation moyen élevé avec une demande variable produit des délais par construction. Ce sont deux résultats standards de gestion des opérations.
Qui se reconvertit bien vers ces métiers ?
Les cliniciens évoluant vers le management, qui ont besoin des cadres ; les professionnels des opérations venus de l'industrie, de la logistique ou de l'aviation, qui apportent une pensée flux et ont besoin du contexte clinique ; et le personnel commercial entrant dans la santé numérique depuis d'autres secteurs.
Où cela se situe-t-il dans le domaine ?
Dixième des dix directions du domaine médecine et technologies de santé d'Astra Trainer, celle qui relie les neuf autres à la question de savoir si quelque chose atteint un patient. Vous pouvez les découvrir ici.