Pochi approcci gestionali sono stati adottati così ampiamente, e con così poco successo, come il lean.
Le bacheche che nessuno aggiorna
Lo schema è riconoscibile in quasi ogni impianto che abbia avviato un programma.
Bacheche a muro con i numeri del trimestre scorso. Shadow board con sagome per attrezzi che sono altrove. Documenti di lavoro standard in una cartella che nessuno ha mai aperto. Un evento kaizen che ha prodotto azioni senza responsabile. Segnaletica a terra che non corrisponde più al layout.
Tutto ciò che si vedeva del lean era stato installato. Nulla di ciò che era invisibile era stato costruito.
Tre motivi per cui succede, e nessuno è che il personale abbia opposto resistenza.
Gli strumenti sono stati trattati come il fine. I controlli visivi e il lavoro standard sono artefatti di una pratica. Installare gli artefatti senza la pratica produce decorazione.
È stato fatto alle persone invece che con loro. Un team esterno mappa il processo, lo riprogetta e lo consegna. Chi svolge il lavoro non è stato consultato, non se ne sente proprietario, e torna alle vecchie abitudini non appena l'attenzione si sposta altrove.
Non è stato concesso tempo. Il miglioramento richiede tempo che non produce, e un impianto che lavora a piena capacità senza margine non può migliorare, solo conformarsi.
Cosa copre questa direzione
L'ambito: riduzione degli sprechi, miglioramento dei processi, controllo statistico, Kaizen ed eccellenza operativa.
Quattro aree.
Flusso e sprechi. Vedere il processo come materiale e informazione in movimento, e identificare cosa non aggiunge valore.
Stabilità e lavoro standard. Rendere il processo ripetibile prima di provare a migliorarlo, il passaggio più spesso saltato.
Problem solving. Metodi strutturati per trovare la causa invece di trattare il sintomo.
Metodi statistici. Capacità di processo, carte di controllo ed esperimenti progettati, dove vive il Six Sigma.
Strumenti contro pratica
La distinzione che determina se un programma sopravvive.
Gli strumenti sono le cose visibili: mappe del flusso di valore, 5S, kanban, lavoro standard, carte di controllo, report A3.
La pratica è più difficile da fotografare. Persone sul lavoro che notano problemi e da cui ci si aspetta che li risolvano. Supervisori che rispondono a un problema segnalato invece di assorbirlo. Piccoli cambiamenti fatti di frequente invece di grandi cambiamenti occasionali. Andare a vedere invece di discuterne in una sala riunioni.
Quattro requisiti perché la pratica esista.
Tempo. Non molto, ma un po', protetto e regolare.
Permesso. Di cambiare qualcosa senza un'approvazione lunga, entro limiti definiti.
Risposta. Quando qualcuno segnala un problema e non succede nulla, smette di segnalarne altri. Questo singolo comportamento uccide più programmi di miglioramento di qualsiasi altra cosa.
Competenza. Il problem solving strutturato si impara, non è innato, e aspettarsi che le persone lo facciano senza insegnarglielo è un fallimento comune e ingiusto.
Nota che tre dei quattro sono comportamenti del supervisore. La capacità che fa funzionare il lean risiede nella supervisione di prima linea, e le organizzazioni formano invece le cinture.
Dove si colloca nel dominio
Lean manufacturing e Six Sigma è la quarta delle dieci direzioni nel dominio Manifattura avanzata di Astra Trainer, e si collega a ingegneria della qualità e affidabilità per il livello statistico, a ingegneria di produzione per flusso e layout, e a supply chain e operazioni di produzione per la metà legata alla pianificazione.
Poiché la pratica dipende dal comportamento del supervisore più che dagli strumenti, i partner la definiscono spesso insieme al mondo leadership nel catalogo consumer. Le lezioni durano cinque minuti e funzionano su smartphone, adatte a chi ha tempo di miglioramento misurato in minuti più che in giorni. Puoi vedere le dieci direzioni qui.
Dove il Six Sigma è davvero lo strumento giusto
Vale la pena affermarlo con precisione, perché il Six Sigma è sia usato eccessivamente sia liquidato ingiustamente.
È l'approccio giusto per una classe specifica di problema: un problema di variazione in cui la causa è davvero sconosciuta e i dati per trovarla si possono raccogliere.
Quattro condizioni che lo rendono appropriato.
L'output varia e non sai perché. Se sai perché, risolvilo. Il metodo strutturato serve quando la causa non è evidente.
Più fattori possono interagire. Gli esperimenti progettati superano davvero il cambiare una variabile alla volta, ed è qui che il macchinario statistico si guadagna il proprio posto.
Il problema vale lo sforzo. Un progetto completo richiede mesi. Applicarlo a qualcosa che un tecnico potrebbe risolvere in un pomeriggio è uno spreco per entrambi.
La misurazione è affidabile. Se il sistema di misura è la fonte della variazione, ogni conclusione è sbagliata. L'analisi del sistema di misura esiste per questo e viene saltata continuamente.
Dove è lo strumento sbagliato: problemi ovvi, problemi di flusso, problemi dove i dati non esistono, e problemi organizzativi travestiti da problemi di processo. Applicarvi il metodo produce progetti lunghi con risultati modesti, ed è da lì che viene la sua cattiva reputazione.
Il sistema delle cinture, onestamente
La struttura di certificazione merita un trattamento diretto perché è largamente fraintesa.
La cintura certifica una formazione completata. A seconda del fornitore, può richiedere o meno un progetto completato con risparmi verificati. La variazione tra fornitori è ampia, e la certificazione in sé non indica quale sia il caso.
Non esiste un unico ente regolatore. A differenza dell'iscrizione all'albo degli ingegneri o della certificazione di saldatura, la certificazione Six Sigma è rilasciata da molte organizzazioni secondo standard diversi, il che significa che una cintura sul CV dice meno di quanto sembri.
La capacità viene dai progetti, non dai corsi. Chi ha completato diversi progetti reali con un mentore è capace. Chi ha superato un esame potrebbe non esserlo.
Le organizzazioni certificano troppo. Formare grandi numeri di cinture verdi che non gestiranno mai un progetto produce costi e nessuna capacità, ed è un modo comune di spendere un budget di formazione senza avere nulla da mostrare.
La versione utile è formare meno persone più a fondo, ciascuna con progetti reali e un mentore, più una capacità di problem solving di base diffusa ampiamente tra supervisori e operatori. È l'opposto di come è strutturata la maggior parte dei programmi.
I ruoli, nel dettaglio
Ingegneri e responsabili del miglioramento continuo.
Black belt. Specialisti del miglioramento a tempo pieno, dove il ruolo è davvero risorsato.
Ingegneri industriali. Flusso, layout e capacità, con una sovrapposizione sostanziale con questa direzione.
Supervisori di produzione. Dove la pratica vive o muore.
Ingegneri di qualità. Condividono la cassetta degli attrezzi statistica.
Responsabili operativi. Decidono se il tempo per il miglioramento è protetto.
Responsabili del flusso di valore, dove l'organizzazione è strutturata in quel modo.
Chi può essere formato per questo lavoro
Supervisori di produzione. Il gruppo con il ritorno più alto, perché la loro risposta a un problema segnalato determina se qualcuno ne segnalerà un altro. Il problem solving strutturato più i comportamenti sopra descritti cambia più di un programma a cinture.
Operatori. Conoscono i problemi nel dettaglio e quasi mai viene insegnato loro un metodo per risolverli. Una capacità di base di problem solving diffusa ampiamente vale più di una capacità profonda concentrata in pochi.
Ingegneri di qualità. Possiedono già la statistica, servono i livelli di flusso e pratica.
Personale di manutenzione. Il problem solving strutturato si applica direttamente ai guasti ricorrenti, e si collega alla direzione manutenzione.
Pianificatori e schedulatori. Il pensiero di flusso è il loro tema visto da un'altra angolazione.
Personale d'ufficio e amministrativo. Il miglioramento dei processi si applica anche fuori dalla produzione, e i processi transazionali sono spesso dove si trova lo spreco più grande e mai toccato.
Dove il miglioramento incontra la regolamentazione. Le modifiche ai processi nella manifattura regolamentata, inclusa la produzione farmaceutica, dei dispositivi medici, alimentare e aerospaziale, sono soggette a controllo delle modifiche e possono richiedere validazione o notifica alle autorità. Un miglioramento implementato senza seguire il controllo delle modifiche è una violazione di conformità indipendentemente dai suoi meriti. La formazione costruisce capacità di miglioramento e consapevolezza di dove si applica il controllo delle modifiche. Non autorizza modifiche di processo in alcun ambiente regolamentato.
Cosa portare a casa
Il lean fallisce quando gli artefatti vengono installati senza la pratica, e la pratica ha bisogno di tempo, permesso, risposta e competenza.
Tre di questi quattro sono comportamenti del supervisore, il che significa che la supervisione di prima linea è dove dovrebbe risiedere la capacità, ed è dove viene costruita meno spesso.
Quando un problema segnalato non produce risposta, le persone smettono di segnalarne. Questo singolo comportamento chiude più programmi della resistenza.
Il Six Sigma è giusto per problemi di variazione a causa sconosciuta, con misurazione affidabile e valore sufficiente a giustificare mesi. Altrove è lo strumento sbagliato.
E la certificazione a cinture segnala formazione, non capacità, gli standard variano ampiamente, e certificare troppe cinture verdi che non gestiscono mai un progetto spende budget senza costruire nulla.
Perché falliscono i programmi lean?
Perché gli strumenti visibili vengono installati senza la pratica sottostante. La pratica richiede tempo protetto, permesso di cambiare le cose, supervisori che rispondono ai problemi segnalati e capacità di problem solving insegnata.
Cosa uccide più in fretta il miglioramento?
Un problema segnalato che non produce risposta. Le persone smettono di segnalarne, e il programma diventa conformità invece che miglioramento.
Quando il Six Sigma è lo strumento giusto?
Per un problema di variazione la cui causa è davvero sconosciuta, dove più fattori possono interagire, dove il valore giustifica mesi di lavoro, e dove il sistema di misura è affidabile.
La certificazione a cinture ha significato?
Segnala una formazione completata. Non esiste un unico ente regolatore, gli standard variano ampiamente tra fornitori, e la capacità viene da progetti completati con un mentore più che da un esame.
Chi dovrebbe essere formato per primo?
I supervisori di produzione, perché il loro comportamento determina se la pratica esiste, poi gli operatori con un metodo di problem solving di base diffuso ampiamente invece di una capacità profonda concentrata in pochi.