La pianificazione è trattata come amministrazione in molte aziende manifatturiere, e controlla più cassa di qualsiasi altra funzione in reparto.
Le scorte sono una decisione, non una conseguenza
Materie prime, lavori in corso e prodotti finiti insieme rappresentano spesso il più grande asset controllabile che un produttore detiene.
Le scorte esistono per assorbire quattro cose: variabilità della domanda, variabilità dell'offerta, variabilità del processo e il tempo di consegna tra la decisione e la ricezione.
Ogni unità di scorta sta comprando protezione contro qualcosa. Sapere quale delle quattro cose sta proteggendo ti dice se puoi ridurla.
Tre conseguenze.
Tagliare le scorte senza ridurre la variabilità causa rotture di stock. La scorta stava facendo un lavoro, e rimuoverla senza rimuovere il bisogno produce esattamente il fallimento che stava prevenendo. È il modo più comune in cui un programma di riduzione delle scorte danneggia un'azienda.
Ridurre il tempo di consegna riduce automaticamente le scorte necessarie. Un tempo di consegna più breve significa meno tempo da coprire, motivo per cui ridurre il tempo di consegna è di solito una leva migliore degli obiettivi sulle scorte.
Gli obiettivi aggregati colpiscono le scorte sbagliate. Una riduzione percentuale generalizzata rimuove scorte ovunque sia più facile, che raramente è dove servono di meno.
Cosa copre questa direzione
L'ambito: approvvigionamento, scorte, logistica, pianificazione, previsione e operazioni di fabbrica.
Quattro aree.
Pianificazione della domanda e previsione. Stimare cosa servirà, e gestire il fatto che la stima è sbagliata.
Pianificazione e programmazione della produzione. Decidere cosa fare e quando, rispetto a capacità e disponibilità di materiale.
Gestione delle scorte. Decidere quanto tenere, dove e perché.
Approvvigionamento e gestione fornitori. Sourcing, tempi di consegna, condizioni e prestazioni dei fornitori.
Perché inseguire l'accuratezza della previsione è l'obiettivo sbagliato
La riformulazione più utile disponibile in questa direzione.
Le organizzazioni investono molto per migliorare l'accuratezza della previsione, e i ritorni calano rapidamente per una ragione strutturale: la domanda è genuinamente incerta, e nessun metodo rimuove l'incertezza che esiste nel mondo.
Quattro cose che riducono il costo dell'errore di previsione in modo più affidabile del migliorare la previsione.
Tempi di consegna più brevi. Se puoi rispondere in due settimane, prevedi a due settimane, molto più facile che prevedere a sei mesi. Ridurre il tempo di consegna trasforma un problema di previsione in un problema di reattività.
Posticipazione. Tenere il prodotto in uno stato generico e configurarlo tardi, così prevedi l'aggregato invece della variante. La domanda aggregata è sempre più prevedibile delle singole varianti.
Flessibilità. Cambi formato più brevi e personale polivalente significano che la produzione può seguire la domanda invece di impegnarsi in anticipo.
Prevedere al livello giusto. Prevedere una famiglia è più facile che prevedere un singolo codice articolo. Molte organizzazioni prevedono a un livello di dettaglio che i dati non possono sostenere, e poi trattano il rumore risultante come segnale.
Il punto sul personale è che i pianificatori che capiscono questo si battono per tempo di consegna e flessibilità. I pianificatori formati solo sul sistema inseguono l'accuratezza e danno la colpa alla previsione.
Dove si colloca nel dominio
Supply chain e operazioni di produzione è la nona delle dieci direzioni nel dominio Manifattura avanzata di Astra Trainer, e si collega a lean e Six Sigma per il flusso, a ingegneria di produzione per capacità e cambi formato, e a manutenzione e gestione degli asset per la disponibilità.
Si collega anche a materiali avanzati, dove minerali critici e materiali circolari copre la concentrazione della fornitura a monte, e al mondo business e finanza nel catalogo consumer per la metà legata al capitale circolante. Le lezioni durano cinque minuti, adatte a pianificatori le cui giornate sono costantemente interrotte. Puoi vedere le dieci direzioni qui.
L'effetto frusta, e perché è autoinflitto
Il fenomeno più documentato nella gestione della supply chain, e quello attribuito più spesso alla causa sbagliata.
La variazione della domanda si amplifica man mano che risale la catena di fornitura. Una fluttuazione modesta dal cliente diventa un'oscillazione più ampia dal produttore e ancora più ampia dal fornitore di materia prima.
La parte importante è che la maggior parte dell'amplificazione è creata dai partecipanti, non dai clienti.
Ordinare a lotti. Ordinare mensilmente invece che settimanalmente trasforma una domanda regolare in una domanda a scatti per il fornitore.
Reagire alla scarsità ordinando in eccesso. Quando l'offerta si restringe, i buyer ordinano più del necessario per assicurarsi l'allocazione, il che segnala una domanda che non esiste e peggiora la scarsità. È successo in modo visibile in molti settori durante le recenti interruzioni.
Promozioni di prezzo. Gli acquisti anticipati spostano la domanda in avanti, creando un picco e poi un vuoto, entrambi rumore più che segnale.
Tempi di consegna lunghi. Più lungo è il ritardo tra ordine e ricezione, più il sistema oscilla, per la stessa ragione per cui il ritardo destabilizza qualsiasi anello di retroazione. È il punto sui sistemi di controllo del dominio robotica applicato alle scorte.
Le soluzioni sono comportamentali più che tecnologiche: ordinare più spesso in quantità minori, condividere informazioni sulla domanda reale lungo la catena, ridurre i tempi di consegna, e resistere all'istinto di ordinare in eccesso durante la scarsità. Tutte e quattro richiedono persone che capiscano il perché, che è il divario formativo.
La resilienza dopo gli anni delle interruzioni
Trattata onestamente, perché è un'area dove i consigli sicuri di sé costano poco.
Le recenti interruzioni globali hanno dimostrato che le catene fortemente ottimizzate con fonti singole e scorte minime falliscono male quando succede qualcosa di inatteso. La risposta è stata un appello generale alla resilienza.
Ciò che è vero è che la resilienza costa qualcosa.
Il doppio sourcing costa di più per unità e divide il volume, riducendo il potere negoziale.
Le scorte cuscinetto costano cassa e rischiano l'obsolescenza.
Il nearshoring può costare di più per unità pur riducendo tempo di consegna ed esposizione.
La capacità in eccesso costa denaro mentre resta inattiva.
L'inquadramento onesto è che resilienza ed efficienza si scambiano, e la risposta giusta dipende dalla conseguenza di un'interruzione per quello specifico prodotto. Un componente la cui assenza ferma una linea giustifica una protezione che un articolo commodity non giustifica.
La capacità richiesta è la valutazione del rischio applicata alla base fornitori: sapere quali articoli hanno davvero una sola fonte, dove stanno le vere dipendenze a livello di sub-fornitura, e quale sarebbe la conseguenza di ogni guasto. La maggior parte delle organizzazioni conosce i propri fornitori diretti e non i fornitori dei propri fornitori, da dove arrivano le sorprese.
I ruoli, nel dettaglio
Pianificatori della domanda.
Pianificatori e schedulatori di produzione. Il ruolo che decide se la fabbrica gira senza intoppi.
Analisti delle scorte.
Buyer e specialisti di approvvigionamento.
Ingegneri di sviluppo fornitori. Migliorano la capacità del fornitore invece di limitarsi a gestirlo, collegandosi all'ingegneria della qualità.
Coordinatori logistica e trasporti.
Analisti di rischio della supply chain. In crescita e scarsi.
Responsabili del sales and operations planning. Gestiscono il processo che allinea piani commerciali e di produzione, dove la maggior parte delle organizzazioni è più debole.
Chi può essere formato per questo lavoro
Pianificatori di produzione già in ruolo. Spesso formati sul sistema ERP e non sul ragionamento, il che significa che sanno transare ma non sanno battersi per ridurre il tempo di consegna o mettere in discussione un livello di previsione.
Buyer. Stesso divario. Capire tempo di consegna, effetti dei lotti e capacità dei fornitori cambia il modo in cui comprano.
Supervisori di produzione. Conoscono la capacità reale e il tempo di cambio formato, l'input che i sistemi di pianificazione hanno più spesso sbagliato.
Personale di magazzino e logistica. Vedono dove le scorte si accumulano davvero e cosa si muove.
Analisti di dati. Verso pianificazione della domanda e analisi del rischio, con bisogno del contesto operativo.
Personale del servizio clienti. Detiene informazioni sul segnale di domanda che raramente arrivano alla pianificazione in forma utilizzabile.
Conformità commerciale e obblighi di supply chain. L'approvvigionamento internazionale è soggetto a dogane, classificazione tariffaria, regole di origine, sanzioni e controllo delle esportazioni, con penali per la non conformità, e diverse giurisdizioni impongono ora obblighi di due diligence su lavoro forzato e standard ambientali nelle catene di fornitura. La formazione costruisce capacità di pianificazione e approvvigionamento e consapevolezza di dove si applicano questi obblighi. Non costituisce consulenza sulla conformità commerciale, legale o doganale per alcuna transazione specifica.
Cosa portare a casa
Le scorte comprano protezione contro variabilità della domanda, dell'offerta, del processo e tempo di consegna. Tagliarle senza rimuovere il bisogno produce rotture di stock.
Inseguire l'accuratezza della previsione ha ritorni limitati. Tempi di consegna più brevi, posticipazione, flessibilità e previsione al livello giusto riducono il costo dell'errore in modo più affidabile.
La maggior parte dell'amplificazione a effetto frusta è creata da lotti, ordini da panico, promozioni e tempi di consegna lunghi, il che la rende autoinflitta e risolvibile.
Resilienza ed efficienza si scambiano davvero, e la risposta dipende dalla conseguenza di un'interruzione per quello specifico articolo.
E i pianificatori formati sul sistema invece che sul ragionamento sanno transare ma non battersi per i cambiamenti che aiuterebbero.
Perché tagliare le scorte è rischioso?
Perché le scorte assorbono variabilità della domanda, dell'offerta, del processo e tempo di consegna. Rimuoverle senza ridurre ciò che proteggevano produce le rotture di stock che stavano prevenendo.
Dovremmo investire in previsioni migliori?
Fino a un certo punto. La domanda è genuinamente incerta e nessun metodo lo rimuove. Tempi di consegna più brevi, posticipazione, flessibilità produttiva e previsione a un livello di aggregazione appropriato riducono il costo dell'errore in modo più affidabile.
Cosa causa l'effetto frusta?
Per lo più i partecipanti: ordini a lotti, ordini eccessivi durante la scarsità per assicurarsi l'allocazione, promozioni di prezzo che spostano la domanda in avanti, e tempi di consegna lunghi che destabilizzano l'anello.
La resilienza vale il costo?
Dipende dall'articolo. Doppio sourcing, cuscinetti, nearshoring e capacità di riserva costano tutti qualcosa, e il giusto livello di protezione dipende da cosa succede se quello specifico articolo diventa indisponibile.
Chi si converte ai ruoli di pianificazione?
Pianificatori e buyer già in ruolo, formati sul sistema invece che sul ragionamento; supervisori di produzione, che conoscono la capacità reale; e personale di magazzino, che vede dove le scorte si trovano davvero.