Większość organizacji, które prowadziły duży program szkoleniowy, ma tę samą historię. Mocny start, dobre wczesne zaangażowanie, a potem cichy zanik, którego nikt nie chce wpisać do raportu.
Podsumowanie po fakcie zwykle obwinia treść albo platformę. To rzadko prawdziwa przyczyna. Materiał był w porządku. Ludzie przestali go robić.
To najbardziej przewidywalna porażka w rozwoju kadr, i to problem projektowy, a nie problem motywacji.
Luka między kupionym a skończonym
Krąży kilka liczb dotyczących wskaźników ukończenia szkoleń firmowych. Większość z nich pochodzi od dostawców, jest metodologicznie słaba i nie warta powtarzania, co samo w sobie jest wymowne: branża tej wielkości ma zadziwiająco mało solidnych publicznych danych o tym, czy jej programy w ogóle są kończone.
To, co jest bezsporne, bo widział to każdy, kto prowadził taki program, to że luka między zapisanymi a tymi, którzy skończyli, jest duża, a organizacje raportują tę pierwszą liczbę.
Zapisy to wskaźnik zakupowy. Opisuje decyzję podjętą przez posiadacza budżetu, nie cokolwiek, co wydarzyło się kadrze.
To samo dotyczy kolejnego poziomu. Ukończony moduł to nie wykazana umiejętność, a wykazana umiejętność w warunkach testowych to nie wydajność w pracy. Każdy z tych kroków traci ludzi, a program zaraportowany na pierwszym etapie może wyglądać na udany, choć na hali nic się nie zmieniło.
Dlaczego trzeci tydzień jest miejscem, w którym to umiera
Wzorzec jest na tyle spójny, że można go planować.
Tydzień pierwszy napędza nowość i widoczne wsparcie kierownictwa. Frekwencja jest wysoka.
Tydzień drugi jest w porządku. Zobowiązanie jest wciąż świeże.
Tydzień trzeci to moment, w którym pojawia się prawdziwy konflikt operacyjny. Linia produkcyjna pada, termin się przesuwa, ktoś jest na zwolnieniu. Szkolenie jest elastycznym elementem dnia, więc to ono ustępuje.
Tydzień czwarty to moment, w którym się rozstrzyga. Po opuszczeniu kilku sesji uczestnik staje przed zaległościami. Zaległości są bardziej zniechęcające niż pierwotne zobowiązanie i rosną szybciej, niż ktokolwiek nadrabia.
Co oznacza, że pytanie projektowe nie brzmi, jak uatrakcyjnić pierwszy tydzień. Brzmi, co dzieje się w dniu, gdy ktoś opuści sesję, i niemal żaden program nie ma na to odpowiedzi.
Cztery prawdziwe przyczyny
Format nie pasuje do dnia pracy. Program wymagający dwugodzinnego nieprzerwanego bloku konkuruje z pracą i przegrywa. To nie porażka dyscypliny. To arytmetyka: taki blok po prostu nie istnieje w kalendarzu tej osoby i żadne zaangażowanie go nie stworzy.
Przełożony się na to nie zgodził. Najbardziej wiarygodnym predyktorem ukończenia jest to, czy bezpośredni przełożony traktuje ten czas jako uzasadniony. Program wspierany na poziomie zarządu, a niesfinansowany na poziomie zespołu, zawodzi po cichu. Gdy godziny szkoleniowe nie liczą się do wskaźnika przepustowości kierownika zmiany, jego racjonalnym wyborem jest ochrona tego wskaźnika.
Nie ma zastosowania w krótkim czasie. Umiejętności stosowane w ciągu kilku dni są zapamiętywane, a program zachowuje sens. Szkolenie do roli, która czeka za osiemnaście miesięcy, bez pośredniego zastosowania, to nauka bez pętli informacji zwrotnej, i zanika, zanim zostanie kiedykolwiek użyta.
Jest samotne. Ludzie szkolący się razem z innymi kończą częściej niż ci, którzy robią to samodzielnie. Mechanizm jest przyziemny: łagodna presja społeczna, ktoś do zapytania, gdy się utknie, i zwykła ludzka niechęć, by być tym, który zrezygnował.
Co naprawdę potwierdzają dowody
Nauka o uczeniu się zawiera niewielką liczbę odkryć solidnych i wielokrotnie powtórzonych, i są one w większości ignorowane przy projektowaniu programów firmowych.
Efekt rozłożenia w czasie. Nauka rozłożona w czasie daje lepsze długoterminowe zapamiętywanie niż ten sam łączny czas skumulowany razem. To jedno z najbardziej wiarygodnych odkryć w psychologii eksperymentalnej, powtórzone przez ponad sto lat, na wielu populacjach i wielu rodzajach materiału.
Jego implikacja jest niewygodna dla branży: dwudniowe warsztaty intensywne są bliskie najgorszego możliwego rozłożenia ustalonej liczby godzin nauki.
Praktyka przypominania sobie. Testowanie z materiału daje znacznie lepsze zapamiętywanie niż powtórne studiowanie przez tyle samo czasu. Testowanie to nie tylko pomiar. Samo wyciąganie czegoś z pamięci wzmacnia ją.
To odkrycie jest naprawdę sprzeczne z intuicją. Uczestnicy zwykle wierzą, że ponowne czytanie działa lepiej, i mylą się, dlatego programy zbudowane wokół preferencji uczestnika zwykle wypadają słabiej.
Przeplatanie i generowanie odpowiedzi, zanim się ją poda, mają solidne, choć nieco mniejsze potwierdzenie niż dwa powyższe.
Praktyczny kształt, jaki sugerują te odkrycia, to nauka krótka, częsta, wielokrotnie testowana i regularnie powracająca. To nie jest kształt większości szkoleń firmowych.
Jak to jest wbudowane w silnik
Format Astra Trainer podąża za dwoma powyższymi odkryciami, a nie za tradycją warsztatową. Lekcje trwają pięć minut i są codzienne, co jest rozłożeniem w czasie z definicji. Teoria przeplata się z pytaniami jednym dotknięciem wewnątrz lekcji, potem quizy po każdym temacie i dziesięciopytaniowy egzamin końcowy na kurs, czyli praktyka przypominania sobie w trzech odstępach.
Problem trzeciego tygodnia jest zaadresowany wprost. Serie, codzienne zadania i punkty wykonują pracę, której nie robią maile przypominające, a tarcza serii chroni dzień, który się nie udał, więc jedna nieobecność nie zamienia się w zaległości, które kończą program. Każdy kierunek ma społeczność, więc zablokowany inżynier pyta kolegę, zamiast utknąć.
Ten sam silnik jest wycelowany w przemysłowe ścieżki szkoleniowe w dziesięciu domenach, od fabryki półprzewodników po inżynierię sieci energetycznych. Możesz zobaczyć, jak to jest ustawione dla kadr tutaj.
Czego dowody nie potwierdzają
Trzy twierdzenia pojawiające się nieustannie w zakupach szkoleń, które nie powinny przetrwać choćby jednego pytania.
Style uczenia się. Pomysł, że ludzie są wzrokowcami, słuchowcami albo kinestetykami i lepiej się uczą, gdy naucza się ich w preferowanym stylu, to jeden z najdokładniej zbadanych i najsłabiej potwierdzonych pomysłów w edukacji. Przeglądy badań wielokrotnie nie znalazły efektu interakcji, który teoria wymaga, żeby był prawdziwy. Dostawca oferujący ocenę stylów uczenia się twojej kadry sprzedaje coś, co nie działa.
Procenty krzywej zapominania. Widziałaś ten slajd: ludzie zapominają 70 procent w ciągu dwudziestu czterech godzin albo jakąś podobną liczbę. Ebbinghaus opublikował to w 1885 roku na podstawie jednego badanego, samego siebie, zapamiętującego listy bezsensownych sylab. Ogólne odkrycie, że pamięć szybko zanika, a potem stabilizuje się, potwierdziło się. Konkretne procenty nie mają prawa być prezentowane jako pomiar tego, co twoi pracownicy zapomną o twoich procesach, a są cytowane w ten sposób bez przerwy.
Liczby ROI z miejscem po przecinku. Twierdzenia, że program zwraca konkretną wielokrotność inwestycji, są niemal zawsze niefalsyfikowalne, bo kontrfaktyczna sytuacja jest nieobserwowalna, a przypisanie jest zakładane, nie testowane. Uczciwy pomiar szkoleń jest możliwy i omawia go powiązany artykuł. Nie daje takich liczb.
Trzy pytania do każdego dostawcy szkoleń, w tym do nas. Zapytaj, jaki jest ich wskaźnik ukończenia i jak definiują ukończenie. Zapytaj, czy ich projekt zakłada rozłożenie w czasie i praktykę przypominania sobie, i co dzieje się z uczestnikiem, który opuści tydzień. Poproś, żeby wskazali coś, czego ich format nie rozwiązuje. Dostawca, który nie potrafi odpowiedzieć na trzecie pytanie, nie przemyślał starannie pierwszych dwóch.
Projektowanie pod drugi tydzień, a nie pierwszy
Sześć rzeczy poprawiających ukończenie, w przybliżonej kolejności efektu.
Zrób jednostkę na tyle małą, żeby przetrwała zły dzień. Jeśli codzienne zobowiązanie to pięć minut, zły dzień go nie łamie. Jeśli to dziewięćdziesiąt minut, większość dni je łamie.
Daj ominięciu ścieżkę powrotu. To zaległości kończą programy. Mechanizm wchłaniający okazjonalne ominięcie bez resetowania postępu jest wart więcej niż większość ulepszeń treści.
Zdobądź zobowiązanie bezpośredniego przełożonego, nie kierownictwa. Czas szkolenia musi być widoczny w tym wskaźniku, za który odpowiada przełożony. Inaczej prosisz go, żeby oddał część przepustowości za darmo.
Umieść pierwsze zastosowanie w ciągu dwóch tygodni. Coś, czego uczestnik używa w pracy wcześnie, choćby drobnego. To zamienia abstrakcyjną naukę w coś z pętlą informacji zwrotnej.
Prowadź to w grupie. Kohorty, kręgi, jakkolwiek to się lokalnie nazywa. Efekt jest realny, a koszt bliski zeru.
Testuj, powtarzalnie i bez wysokiej stawki. Częste, lekkie testowanie poprawia zapamiętywanie i daje jedyny uczciwy sygnał, czy cokolwiek się przyjmuje.
Uczciwe ograniczenia tego wszystkiego
Trzy zastrzeżenia, bo tekst krytykujący niefalsyfikowalne twierdzenia nie powinien kończyć się kilkoma własnymi.
Ukończenie to nie kompetencja. Wszystko powyższe zwiększa szansę, że ktoś skończy program. Skończenie jest konieczne, ale niewystarczające, a program zoptymalizowany wyłącznie pod ukończenie może dać wysoki wskaźnik ukończeń i żadnej zmiany w kompetencji.
Laboratorium to nie fabryka. Rozłożenie w czasie i przypominanie sobie to solidne odkrycia, w dużej mierze z kontrolowanych badań na zdefiniowanym materiale. Zdobywanie złożonej umiejętności zawodowej w środowisku pracy jest bardziej chaotyczne niż eksperyment pamięciowy, a wielkości efektów nie przenoszą się czysto.
Format nie naprawi złego programu. Jeśli szkolenie jest wycelowane w kompetencję, której organizacja faktycznie nie potrzebuje, albo w problem, który tak naprawdę dotyczył płacy, świetne ukończenie daje dobrze przeszkoloną kadrę i żadnej zmiany w wyniku, który skłonił do wydatku.
Co z tego wynieść
Programy zawodzą przez zanikanie, nie przez błędy. Materiał zwykle był w porządku.
Trzeci tydzień to punkt decyzyjny, a to, co go kończy, to zaległości po opuszczonej sesji, a nie sama opuszczona sesja.
Rozłożenie w czasie i praktyka przypominania sobie to dwa najlepiej potwierdzone dostępne odkrycia i sugerują naukę krótką, częstą i wielokrotnie testowaną. Dwudniowe warsztaty są bliskie przeciwieństwu tego.
Style uczenia się nie działają, procenty krzywej zapominania pochodzą z samoeksperymentu z 1885 roku na bezsensownych sylabach, a precyzyjne liczby ROI są niefalsyfikowalne.
A bezpośredni przełożony ma większe znaczenie niż sponsor z zarządu, bo to przełożony kontroluje, czy ten czas w ogóle istnieje.
Dlaczego pracownicy przestają uczestniczyć w szkoleniach, na które się zapisali?
Zwykle dlatego, że w okolicach trzeciego tygodnia pojawia się konflikt operacyjny, opuszczana jest sesja, a powstałe zaległości są bardziej zniechęcające niż pierwotne zobowiązanie. Naprawą jest wystarczająco mała jednostka dzienna i ścieżka powrotu po ominięciu.
Czy mikrolearning naprawdę działa?
Nauka krótka, rozłożona w czasie i wielokrotnie testowana jest potwierdzona mocnymi dowodami dotyczącymi rozłożenia w czasie i praktyki przypominania sobie. Mikrolearning jako kategoria marketingowa to słabsze twierdzenie, a to rozróżnienie omawia powiązany artykuł.
Czy style uczenia się są prawdziwe?
Dowody nie potwierdzają, że nauczanie w preferowanym stylu poprawia wyniki. Przeglądy badań wielokrotnie nie znalazły efektu, którego teoria wymaga. Każda ocena sprzedawana na tej podstawie nie robi tego, co obiecuje.
Co najbardziej poprawia ukończenie?
Zdobycie u bezpośredniego przełożonego traktowania czasu szkolenia jako uzasadnionego i widocznego we wskaźniku, za który odpowiada. Wsparcie kierownictwa bez tego daje programy, które zawodzą po cichu.
Czym różni się wasz format?
Pięciominutowe codzienne lekcje z praktyką w każdej z nich, quizy po każdym temacie, egzamin końcowy na kurs, tarcza serii dla ominiętych dni i społeczność wokół każdego kierunku. Możesz zobaczyć, jak to jest ustawione dla kadr tutaj.