Planowanie traktuje się w wielu firmach produkcyjnych jako administrację, a kontroluje więcej gotówki niż jakakolwiek inna funkcja na hali.
Zapasy to decyzja, nie konsekwencja
Surowce, produkcja w toku i wyroby gotowe razem często stanowią największy kontrolowany aktyw, jaki posiada producent.
Zapasy istnieją, by pochłaniać cztery rzeczy: zmienność popytu, zmienność podaży, zmienność procesu i czas realizacji między decyzją a otrzymaniem towaru.
Każda jednostka zapasu kupuje ochronę przed czymś konkretnym. Wiedza, przed którym z czterech czynników chroni, mówi ci, czy da się ją zmniejszyć.
Trzy konsekwencje.
Cięcie zapasów bez ograniczenia zmienności powoduje braki. Zapas wykonywał jakąś pracę, a usunięcie go bez usunięcia potrzeby daje dokładnie tę awarię, której miał zapobiegać. To najczęstszy sposób, w jaki program redukcji zapasów szkodzi biznesowi.
Skrócenie czasu realizacji automatycznie zmniejsza wymagany zapas. Krótszy czas realizacji oznacza mniej czasu do pokrycia, dlatego skracanie czasu realizacji jest zwykle lepszą dźwignią niż same cele zapasowe.
Cele zbiorcze trafiają w niewłaściwe zapasy. Ogólna procentowa redukcja usuwa zapas tam, gdzie jest to najłatwiejsze, a rzadko tam, gdzie jest on najmniej potrzebny.
Co obejmuje ten kierunek
Zakres: zakupy, zapasy, logistyka, planowanie, prognozowanie i operacje fabryczne.
Cztery obszary.
Planowanie i prognozowanie popytu. Szacowanie, co będzie potrzebne, i radzenie sobie z faktem, że szacunek się myli.
Planowanie i harmonogramowanie produkcji. Decydowanie, co produkować i kiedy, względem zdolności i dostępności materiałów.
Zarządzanie zapasami. Decydowanie, ile trzymać i gdzie – oraz dlaczego.
Zakupy i zarządzanie dostawcami. Pozyskiwanie, czasy realizacji, warunki i ocena dostawców.
Dlaczego gonienie za dokładnością prognozy to zły cel
Najbardziej użyteczne przeformułowanie dostępne w tym kierunku.
Organizacje mocno inwestują w poprawę dokładności prognoz, a zwroty szybko maleją ze strukturalnego powodu: popyt jest naprawdę niepewny, a żadna metoda nie usuwa niepewności, która istnieje w świecie.
Cztery rzeczy, które wiarygodniej zmniejszają koszt błędu prognozy niż poprawa samej prognozy.
Krótsze czasy realizacji. Jeśli potrafisz zareagować w dwa tygodnie, prognozujesz dwa tygodnie naprzód, co jest znacznie łatwiejsze niż prognozowanie na sześć miesięcy naprzód. Skrócenie czasu realizacji zamienia problem prognozowania w problem szybkości reakcji.
Odroczenie konfiguracji. Trzymanie produktu w postaci ogólnej i konfigurowanie go późno, więc prognozujesz sumę, a nie wariant. Popyt zagregowany jest zawsze bardziej przewidywalny niż poszczególne warianty.
Elastyczność. Krótsze przezbrojenia i ludzie przeszkoleni wielostanowiskowo pozwalają produkcji podążać za popytem, zamiast wcześnie się na coś zobowiązywać.
Prognozowanie na właściwym poziomie. Prognozowanie rodziny produktów jest łatwiejsze niż prognozowanie pojedynczego indeksu. Wiele organizacji prognozuje na poziomie szczegółowości, którego dane nie są w stanie udźwignąć, a potem traktuje wynikły szum jako sygnał.
Wniosek dla kadr jest taki, że planiści, którzy to rozumieją, argumentują za skróceniem czasu realizacji i elastycznością. Planiści przeszkoleni tylko z systemu gonią za dokładnością i obwiniają prognozę.
Gdzie to mieści się w domenie
Łańcuch dostaw i operacje produkcyjne to dziewiąty z dziesięciu kierunków w domenie zaawansowanej produkcji Astra Trainer, łączący się z lean i Six Sigma w kwestii przepływu, z inżynierią produkcji w kwestii zdolności i przezbrojeń oraz z utrzymaniem ruchu i zarządzaniem majątkiem w kwestii dostępności.
Łączy się też z zaawansowanymi materiałami, gdzie surowce krytyczne i materiały obiegu zamkniętego obejmują koncentrację podaży wyżej w łańcuchu, oraz ze światem biznesu i finansów w katalogu konsumenckim w kwestii kapitału obrotowego. Lekcje trwają pięć minut, co pasuje planistom, których dni są nieustannie przerywane. Poznaj wszystkie dziesięć kierunków.
Efekt byczego bicza i dlaczego jest zawiniony przez samych uczestników
Najlepiej udokumentowane zjawisko w zarządzaniu łańcuchem dostaw i to, które najczęściej przypisuje się niewłaściwej przyczynie.
Zmienność popytu wzmacnia się w miarę przesuwania się w górę łańcucha dostaw. Umiarkowana fluktuacja u klienta staje się większym wahnięciem u producenta i jeszcze większym u dostawcy surowców.
Ważne jest to, że większość tego wzmocnienia tworzą uczestnicy łańcucha, nie klienci.
Zamawianie w partiach. Zamawianie raz w miesiącu zamiast raz w tygodniu zamienia gładki popyt w nierówny popyt dla dostawcy.
Reagowanie na niedobór nadmiernym zamawianiem. Gdy podaż się zaostrza, kupujący zamawiają więcej, niż potrzebują, by zabezpieczyć przydział, co sygnalizuje popyt, którego nie ma, i pogarsza niedobór. Widać to było wyraźnie w wielu branżach podczas ostatnich zakłóceń.
Promocje cenowe. Zakupy z wyprzedzeniem przyciągają popyt do przodu, tworząc szczyt, a potem dołek – oba to szum, nie sygnał.
Długie czasy realizacji. Im dłuższe opóźnienie między zamówieniem a otrzymaniem, tym bardziej system oscyluje, z tego samego powodu, dla którego opóźnienie destabilizuje każdą pętlę sprzężenia zwrotnego. To ten sam punkt o systemach sterowania z domeny robotyki, zastosowany do zapasów.
Rozwiązania są behawioralne, nie technologiczne: zamawiaj częściej w mniejszych ilościach, dziel się prawdziwą informacją o popycie w górę łańcucha, skracaj czasy realizacji i opieraj się instynktowi nadmiernego zamawiania podczas niedoboru. Wszystkie cztery wymagają ludzi, którzy rozumieją dlaczego, a to jest luka szkoleniowa.
Odporność po latach zakłóceń
Potraktowane szczerze, bo w tym obszarze pewne siebie porady są tanie.
Ostatnie globalne zakłócenia pokazały, że mocno zoptymalizowane łańcuchy z jednym źródłem i minimalnymi buforami zawodzą dotkliwie, gdy dzieje się coś nieoczekiwanego. Odpowiedzią było ogólne wezwanie do odporności.
Prawdą jest, że odporność kosztuje.
Podwójne źródło zaopatrzenia kosztuje więcej na jednostkę i dzieli wolumen, zmniejszając siłę przetargową.
Zapas buforowy kosztuje gotówkę i niesie ryzyko przestarzenia.
Przenoszenie produkcji bliżej może kosztować więcej na jednostkę, jednocześnie skracając czas realizacji i ekspozycję.
Nadmiarowa zdolność kosztuje pieniądze, gdy stoi bezczynnie.
Szczere ujęcie jest takie, że odporność i efektywność naprawdę się wykluczają, a właściwa odpowiedź zależy od konsekwencji zakłócenia dla danego konkretnego produktu. Komponent, którego brak zatrzymuje linię, uzasadnia ochronę, na jaką nie zasługuje towar masowy.
Potrzebna zdolność to ocena ryzyka zastosowana do bazy dostawców: wiedza, które pozycje są naprawdę jednoźródłowe, gdzie leżą prawdziwe zależności na dalszych poziomach łańcucha, i jakie byłyby konsekwencje każdej awarii. Większość organizacji zna swoich bezpośrednich dostawców, a nie dostawców swoich dostawców, i stamtąd biorą się niespodzianki.
Role, po imieniu
Planiści popytu.
Planiści produkcji i harmonogramiści. Rola, która decyduje, czy fabryka pracuje płynnie.
Analitycy zapasów.
Kupcy i specjaliści zakupów.
Inżynierowie rozwoju dostawców. Poprawiają zdolności dostawcy, zamiast tylko nim zarządzać, co łączy się z inżynierią jakości.
Koordynatorzy logistyki i transportu.
Analitycy ryzyka w łańcuchu dostaw. Rosnąca i rzadka specjalizacja.
Liderzy planowania sprzedaży i operacji. Prowadzą proces, który łączy plany handlowe i produkcyjne – tam większość organizacji jest najsłabsza.
Kogo można w to przeszkolić
Planiści produkcji już na stanowisku. Często szkoleni z systemu ERP, a nie z rozumowania stojącego za nim, co oznacza, że potrafią przeprowadzić transakcję, ale nie potrafią argumentować za skróceniem czasu realizacji ani zakwestionować poziomu prognozy.
Kupcy. Ta sama luka. Rozumienie czasu realizacji, efektów zamawiania w partiach i zdolności dostawcy zmienia sposób, w jaki kupują.
Przełożeni produkcji. Znają prawdziwą zdolność i czas przezbrojenia – to wkład, który systemy planowania najczęściej mają błędny.
Personel magazynu i logistyki. Widzi, gdzie naprawdę gromadzą się zapasy i co się rusza.
Analitycy danych. W planowanie popytu i analizę ryzyka, potrzebują kontekstu operacyjnego.
Personel obsługi klienta. Ma informacje o sygnałach popytu, które rzadko docierają do planowania w użytecznej formie.
Zgodność handlowa i obowiązki w łańcuchu dostaw. Zaopatrzenie międzynarodowe podlega przepisom celnym, klasyfikacji taryfowej, zasadom pochodzenia, sankcjom i kontroli eksportu, z karami za niezgodność, a kilka jurysdykcji nakłada dziś obowiązki należytej staranności dotyczące pracy przymusowej i standardów środowiskowych w łańcuchach dostaw. Szkolenie buduje zdolność planowania i zakupów oraz świadomość, gdzie te obowiązki mają zastosowanie. Nie stanowi doradztwa w zakresie zgodności handlowej, prawnego ani celnego dla żadnej konkretnej transakcji.
Co z tego wynika
Zapasy kupują ochronę przed zmiennością popytu, zmiennością podaży, zmiennością procesu i czasem realizacji. Cięcie ich bez usunięcia potrzeby daje właśnie te braki, którym miały zapobiegać.
Gonienie za dokładnością prognozy ma ograniczone zwroty. Krótsze czasy realizacji, odroczenie konfiguracji, elastyczność produkcji i prognozowanie na właściwym poziomie wiarygodniej zmniejszają koszt błędu.
Większość wzmocnienia w efekcie byczego bicza tworzą zamawianie w partiach, panika zakupowa, promocje i długie czasy realizacji, co czyni go zawinionym przez uczestników i możliwym do naprawienia.
Odporność i efektywność naprawdę się wykluczają, a odpowiedź zależy od konsekwencji zakłócenia dla danej konkretnej pozycji.
A planiści przeszkoleni z systemu, a nie z rozumowania, potrafią przeprowadzić transakcję, ale nie potrafią argumentować za zmianami, które by pomogły.
Dlaczego cięcie zapasów jest ryzykowne?
Bo zapasy pochłaniają zmienność popytu, podaży, procesu i czas realizacji. Usunięcie ich bez zmniejszenia tego, przed czym chroniły, daje właśnie te braki, którym miały zapobiegać.
Czy warto inwestować w lepsze prognozowanie?
Do pewnego stopnia. Popyt jest naprawdę niepewny i żadna metoda tego nie usuwa. Krótsze czasy realizacji, odroczenie konfiguracji, elastyczność produkcji i prognozowanie na odpowiednim poziomie agregacji wiarygodniej zmniejszają koszt błędu.
Co powoduje efekt byczego bicza?
Głównie uczestnicy łańcucha: zamawianie w partiach, nadmierne zamawianie podczas niedoboru dla zabezpieczenia przydziału, promocje cenowe przyciągające popyt do przodu i długie czasy realizacji destabilizujące pętlę.
Czy odporność jest warta kosztu?
To zależy od pozycji. Podwójne źródło zaopatrzenia, bufory, przenoszenie produkcji bliżej i nadmiarowa zdolność wszystkie coś kosztują, a właściwy poziom ochrony zależy od tego, co się stanie, gdy dana pozycja stanie się niedostępna.
Kto przekwalifikowuje się do ról planistycznych?
Planiści i kupcy już na stanowisku, przeszkoleni z systemu, a nie z rozumowania; przełożeni produkcji, którzy znają prawdziwą zdolność; oraz personel magazynu, który widzi, gdzie naprawdę leżą zapasy.