La plupart des programmes de montée en compétences sont cadrés à l'envers. Quelqu'un passe en revue ce qui est disponible, choisit un ensemble de formations qui semble raisonnable, et y affecte des collaborateurs.
Le résultat est un programme façonné par un catalogue plutôt que par la pénurie qu'il était censé combler. L'alternative démarre plus lentement et se termine nettement plus vite.
Partez du poste vacant, pas du programme de formation
La question de cadrage n'est pas « que devraient apprendre nos équipes ». C'est « quels postes ne parvenons-nous pas à pourvoir, et quel est le chemin le plus court et le plus honnête entre une personne que nous employons déjà et une personne capable d'occuper ce poste ».
Tout le reste en découle. Les postes déterminent le standard de compétence, le standard détermine le contenu, et l'écart entre le standard et vos équipes actuelles détermine la séquence et le calendrier.
Un programme cadré à partir d'un catalogue forme les gens à ce qui était disponible. Un programme cadré à partir d'un poste vacant les forme à ce qui manque. Ce ne sont presque jamais les mêmes contenus.
Avant tout cela, vérifiez que les postes vacants relèvent bien d'un problème de compétences et non d'un problème de rémunération, de process ou de conditions de travail. Ce diagnostic fait l'objet d'un article compagnon et prend environ une semaine. Le sauter est le raccourci le plus coûteux qui soit.
Étape un : nommer les postes
Pas des domaines de compétences. Des postes, avec des intitulés, des effectifs et des dates.
« Il nous faut plus de compétences en automatisation » ne peut pas être cadré. « Il nous faut quatre ingénieurs automaticiens sur la ligne trois d'ici le T3 de l'année prochaine, et deux de plus à la mise en service de la seconde ligne » peut l'être.
Pour chaque poste, précisez ce que la personne fait au quotidien, ce qu'elle doit savoir faire sans supervision, ce qu'elle doit savoir reconnaître et remonter, quels systèmes et équipements vous sont propres, et si une partie du poste est réglementée.
Ce dernier point n'est pas une formalité. Si le poste exige une licence, une certification ou une compétence statutaire, le programme prépare les gens à ce parcours sans s'y substituer, et le plan doit montrer explicitement la voie vers l'habilitation.
Étape deux : trouver qui est à un pas de la cible
C'est l'étape que la plupart des organisations ne savent pas réaliser, parce qu'elles ne savent pas ce que leurs propres équipes savent faire.
Les dossiers RH contiennent généralement des intitulés de poste et des qualifications formelles, ce qui est un mauvais indicateur. Le technicien de maintenance autodidacte en programmation d'automates, l'assistant de laboratoire dont la qualification en bio-informatique est à moitié terminée, l'opérateur de process devenu depuis neuf ans l'expert informel d'un équipement : tous restent invisibles pour un système qui ne stocke que des intitulés.
Trois façons de les faire émerger, par ordre croissant d'effort et de valeur.
Demandez aux managers de proximité. Ils savent généralement. Cela demande une courte conversation structurée par équipe, et c'est la chose la moins coûteuse de cet article.
Ouvrez le programme à la candidature spontanée. Les collaborateurs savent ce qu'ils sont en train d'apprendre par eux-mêmes, et se porter volontaire pour un programme exigeant est en soi un signal qui vaut la peine d'être recueilli.
Évaluez par rapport au standard. Une fois le standard de compétence défini, un court diagnostic indique où les gens se situent réellement, ce qui correspond fréquemment mal à l'organigramme.
Le résultat est une liste restreinte avec, pour chaque personne, une distance réaliste : un pas, deux pas, ou pas candidat du tout. Être honnête dans cette troisième catégorie est une bienveillance. Inscrire quelqu'un dans un programme qu'il ne peut pas terminer lui fait perdre son temps et nuit à la crédibilité du programme auprès de tous ceux qui observent.
Étape trois : définir le standard avant le contenu
Écrivez ce qu'une personne ayant terminé ce programme sait faire, en des termes que quelqu'un pourrait vérifier.
Pas « comprend les systèmes de contrôle industriels ». Plutôt quelque chose comme : sait configurer et mettre en service un automate sur cette classe d'équipement, sait diagnostiquer et résoudre les modes de défaillance courants sans supervision, sait lire et modifier la logique de contrôle existante, sait quelles conditions imposent une remontée et vers qui.
Cela fait plusieurs choses à la fois. Cela rend le programme évaluable, ce qui fait l'objet d'un article compagnon sur la mesure. Cela rend le choix du contenu évident, puisque tout ce qui ne sert pas le standard devient optionnel. Et cela fait remonter le désaccord tôt, ce qui compte, car le responsable des opérations et le responsable formation ont fréquemment des visions différentes de ce que signifie « formé », et le découvrent normalement à la toute fin.
Étape quatre : décider ce qui se construit avec vos propres experts
Le contenu d'un programme se divise à peu près en trois.
Les fondamentaux, identiques partout. Physique des semi-conducteurs, théorie du contrôle, biologie moléculaire, systèmes de puissance. Aucune raison de les construire vous-même.
La couche appliquée, propre à un secteur mais pas à une entreprise. Étapes de process en salle blanche, pratiques de l'automatisation industrielle, opérations de bioprocédé.
La couche spécifique, qui vous appartient en propre. Vos équipements, vos fenêtres de process, votre système qualité, vos modes de défaillance, votre environnement réglementaire.
C'est sur cette troisième couche qu'une formation générique échoue, et elle ne peut venir que de vos propres collaborateurs. Ce n'est pas une demande anodine : cela signifie que vos experts seniors consacrent de vraies heures à la conception du programme, et leur temps est la ressource la plus coûteuse de tout le projet.
C'est aussi ce qui détermine si le programme produit des gens capables de faire le travail ou des gens ayant validé un cours. Budgétez-le correctement plutôt que d'espérer que cela se fasse sur le temps libre.
Comment les programmes sont cadrés avec des partenaires
Astra Trainer intervient sur dix domaines et quatre-vingt-onze directions, de la conception de puces et de la fabrication de semi-conducteurs jusqu'au bioprocédé, à l'ingénierie des réseaux électriques, à l'automatisation industrielle et à l'apprentissage automatique appliqué. Les directions sont des programmes plutôt que des listes de cours : cadrés, séquencés et construits avec les experts du partenaire.
La conversation démarre par les postes, sous la forme décrite plus haut. Nommez les postes que vous recrutez, et les parcours s'y adossent, avec les couches fondamentales et appliquées déjà construites et la couche spécifique développée avec vos ingénieurs. Les partenaires commencent généralement par un pilote sur une seule direction avant de s'engager sur un pipeline couvrant plusieurs domaines. Vous pouvez découvrir les dix domaines ici.
Étape cinq : séquencer, et rester réaliste sur le calendrier
Ordonnez le contenu de façon à ce que chaque étape soit utilisable dans le poste. C'est ce qui compte le plus pour l'achèvement du programme, car un apprenant qui applique quelque chose en semaine deux a une raison de continuer en semaine trois.
Sur le calendrier, les chiffres honnêtes sont plus longs que ceux du business case.
Une compétence supplémentaire pour quelqu'un déjà dans un poste voisin peut prendre quelques semaines. Un vrai changement de poste, comme passer de technicien de maintenance à ingénieur automaticien, prend des mois. Une transition fondamentale vers une nouvelle discipline technique prend un an ou plus, et prétendre le contraire produit un programme qui échoue publiquement au moment même où la première cohorte est censée être opérationnelle.
Construisez la date de déploiement à rebours d'une courbe réaliste et, quand c'est possible, échelonnez-la : les gens deviennent utiles à des étapes intermédiaires plutôt que tous en même temps à la fin.
Étape six : sécuriser le temps avant de sécuriser le budget
La façon la plus courante dont meurt un programme bien conçu, c'est que l'argent a été approuvé et pas les heures.
Le parrainage de la direction ne crée pas de temps. Le chef d'équipe responsable du débit protégera le débit, tout à fait rationnellement, tant que les heures de formation ne sont pas visibles dans l'indicateur sur lequel il est évalué.
Donc, avant le contrat : mettez-vous d'accord sur le nombre de minutes par jour ou par semaine, faites-le figurer dans le plan opérationnel, et rendez-le explicite dans les objectifs du manager. Si cette conversation échoue, le programme échouera aussi, et le découvrir maintenant coûte bien moins cher que de le découvrir au quatrième mois.
C'est là que le format de la leçon devient une question opérationnelle plutôt qu'une préférence. Cinq minutes s'insèrent dans un changement de poste. Deux heures exigent que quelqu'un couvre un poste. La première est une note de planning, la seconde une décision d'effectifs, et les programmes construits sur la seconde ont besoin de bien plus d'engagement organisationnel pour survivre.
Concevoir le pilote, et à quoi il sert
La plupart des partenaires devraient commencer par une direction et une petite cohorte. Un pilote existe pour répondre à des questions, alors décidez-les à l'avance.
Le temps existe-t-il vraiment ? La vraie réponse, tirée de semaines réelles, pas du plan.
Le standard survit-il au contact du terrain ? Il arrive fréquemment que la compétence définie passe à côté de quelque chose que le poste exige, et il vaut mieux l'apprendre avec huit personnes qu'avec quatre-vingts.
Où les gens bloquent-ils ? Il y a généralement un module précis où une cohorte ralentit, et c'est généralement corrigeable.
La couche spécifique tient-elle la route ? Demandez à la première cohorte ce qui manquait quand elle a essayé de l'appliquer.
Choisissez une cohorte représentative plutôt que les huit personnes les plus motivées disponibles, car un pilote composé uniquement de passionnés ne vous apprend rien sur le déploiement.
Trois décisions de cadrage qui produisent l'échec de façon fiable. Former un grand groupe alors que seuls quelques-uns auront un poste vers lequel évoluer, ce qui produit des gens qualifiés sans débouché et un problème de turnover que vous avez créé vous-même. Fixer une date de déploiement à partir du business case plutôt que d'une courbe de compétence. Et approuver un budget sans sécuriser le temps au niveau manager, ce qui est la cause la plus fréquente d'un programme acheté, lancé, et discrètement inachevé.
Les questions qui arrêtent net un mauvais programme
Posez-les avant de signer quoi que ce soit. Chacune a mis fin à des programmes qui devaient l'être.
Quels postes précis ce programme pourvoit-il, et combien ? Pas de réponse signifie que le programme est piloté par le contenu.
Qu'un diplômé sait-il faire qu'il ne sait pas faire aujourd'hui, formulé pour que quelqu'un puisse le tester ?
Qui sont exactement les candidats, nommément ? Si la liste n'existe pas, l'étape deux n'a pas été faite.
Que leur arrive-t-il une fois le programme terminé ? Un poste, une grille salariale, une progression. Sans cela, vous formez des gens pour le poste vacant de quelqu'un d'autre.
Lequel de nos experts contribue à la construction, et pour combien d'heures ? Si la réponse est aucun, la couche spécifique fait défaut.
Combien de minutes par semaine, et le manager de proximité les a-t-il acceptées ?
Qu'est-ce qui, dans huit semaines, nous dirait que ça ne fonctionne pas ? Un programme sans signal d'échec précoce ira jusqu'au bout de son budget, qu'il réussisse ou non.
Ce qu'il faut retenir
Cadrez à rebours, à partir de postes non pourvus, nommés et comptés, et non en avant à partir d'un catalogue.
Trouvez les personnes à un pas de la cible, ce qui demande généralement d'interroger les managers plutôt que d'interroger un système.
Rédigez le standard de compétence avant de choisir le contenu, en des termes que quelqu'un pourrait vérifier.
Impliquez vos propres experts dans la construction et budgétez honnêtement leurs heures, car c'est la couche spécifique à l'entreprise qui détermine si les diplômés savent faire le travail.
Sécurisez le temps avant le budget. Et menez un pilote avec une cohorte représentative, avec les questions écrites à l'avance.
Par où commencer le cadrage ?
Par des postes nommés, un effectif et des dates. « Plus de compétences en automatisation » ne peut pas être cadré ; « quatre ingénieurs automaticiens sur la ligne trois d'ici le T3 » le peut.
Comment trouver des candidats en interne ?
Demandez aux managers de proximité, ouvrez le programme à la candidature spontanée, et évaluez par rapport au standard. Les dossiers RH contiennent des intitulés et des qualifications formelles, qui passent à côté de la plupart de ce que les gens ont appris par eux-mêmes.
Combien de temps prend un programme de montée en compétences ?
Une compétence supplémentaire pour quelqu'un dans un poste voisin peut prendre quelques semaines. Un vrai changement de poste prend des mois. Une transition fondamentale vers une nouvelle discipline prend un an ou plus. Fixer les dates de déploiement à partir du business case plutôt que d'une courbe de compétence est l'échec le plus fréquent.
Faut-il commencer par un pilote ?
Presque toujours, avec une seule direction, une cohorte représentative plutôt que les volontaires les plus motivés, et les questions auxquelles vous voulez répondre écrites avant qu'il ne démarre.
Comment les programmes sont-ils construits avec des partenaires ?
Les couches fondamentales et appliquées existent déjà sur quatre-vingt-onze directions ; la couche spécifique à l'entreprise se construit avec vos propres experts. Astra Trainer cadre à partir des postes que vous nommez, et vous pouvez découvrir les dix domaines ici.