Quiconque a assisté à une présentation de stratégie RH ces trois dernières années a vu la même diapositive.
Soixante-trois pour cent des employeurs déclarent que la pénurie de compétences est le principal frein à la transformation de leur entreprise. Ce chiffre vient du Future of Jobs Report 2025 du Forum économique mondial, qui a interrogé plus de mille employeurs représentant plus de quatorze millions de travailleurs, et le chiffre est réel.
Ce que la diapositive n'inclut jamais, ce sont les vingt années d'économie du travail qui affirment que les employeurs se trompent systématiquement de diagnostic sur ce qu'ils observent.
Nous vendons de la formation. Il serait tout simplement dans notre intérêt de sauter cette partie. Mais une série d'articles qui commencerait en répétant l'argumentaire du fournisseur ne vaudrait rien pour la personne qui doit valider le budget, alors voici d'abord l'argument contre notre propre produit.
Le chiffre que tout le monde cite
Trois chiffres du même rapport voyagent ensemble.
Trente-neuf pour cent des compétences clés requises sur le marché du travail devraient changer d'ici 2030.
Quatre-vingt-cinq pour cent des employeurs prévoient de prioriser la montée en compétences de leur personnel actuel.
Soixante-trois pour cent citent la pénurie de compétences comme le principal frein à la transformation de leur entreprise, devant la culture organisationnelle, la réglementation obsolète et le manque de capital.
C'est une enquête sur ce que croient les employeurs. C'est une bonne preuve de ce que croient les employeurs. Ce n'est pas, en soi, une preuve sur le marché du travail, et cette distinction compte plus qu'il n'y paraît.
Une enquête auprès des employeurs vous dit ce qu'ils pensent être le problème. Elle ne peut pas vous dire s'ils ont raison.
La critique à laquelle ce chiffre n'a jamais répondu
La version la plus claire de l'argument vient de Peter Cappelli, de Wharton, qui a passé une bonne partie de sa carrière à examiner les affirmations de pénurie de compétences des employeurs, sans les retrouver la plupart du temps.
L'observation centrale est économique. Dans une vraie pénurie, une ressource rare devient plus chère. Si les employeurs ne trouvent pas d'usineurs, le prix des usineurs monte jusqu'à ce que le marché s'équilibre. Quand des employeurs déclarent ne pas pouvoir pourvoir des postes alors que les salaires de ces postes stagnent ou baissent en termes réels, c'est autre chose que de la rareté qui se joue.
Les candidats à ce « autre chose » sont peu glamour et bien documentés.
La rémunération est sous le marché. Le poste peut être pourvu à un chiffre plus élevé, et le budget a été fixé à un chiffre plus bas.
Les exigences sont gonflées. Des exigences de diplôme ajoutées à des postes qui n'en demandaient pas auparavant, ou des fiches de poste réclamant une décennie d'expérience dans une technologie qui existe depuis six ans. Un corpus substantiel de travaux sur l'inflation des diplômes a documenté des employeurs exigeant un bachelor pour des postes où la plupart des titulaires actuels n'en ont pas.
Le processus de recrutement perd des candidats. Un filtrage automatisé qui rejette des candidats qualifiés sur des incohérences de mots-clés, des entretiens à six étapes, et un délai de décision assez long pour que les candidats acceptent d'autres offres.
Les conditions de travail sont le problème. Horaires d'équipe, localisation, ou une réputation qui circule parmi des gens qui postuleraient autrement.
Aucun de ces points n'est résolu par la formation, et tous se présentent à un employeur sous la forme « nous ne trouvons pas les compétences qu'il nous faut ».
Quatre choses qu'on appelle pénurie de compétences
Ça vaut la peine de les séparer, car chacune a une solution différente et une seule est un problème de formation.
| Ce que c'est réellement | Comment ça se présente | Ce qui le résout |
|---|---|---|
| Un problème de prix | Les postes restent vacants ; des employeurs comparables pourvoient le même poste | La rémunération, ou un périmètre modifié |
| Un problème de filière | Personne nulle part n'a la compétence, car le domaine est nouveau ou la capacité de formation trop faible | La formation, et généralement des années |
| Un problème de processus | Les candidatures arrivent et ne convertissent pas ; les offres sont refusées | Réparer le recrutement, pas la formation |
| Un problème de mobilité interne | La capacité existe dans l'entreprise et personne ne peut la trouver ou la déplacer | Visibilité des compétences et redéploiement |
La deuxième ligne est celle où un budget de formation fonctionne, et ce n'est pas rare. C'est simplement bien plus rare que l'usage courant de l'expression ne le suggère.
Le diagnostic, qui prend environ une semaine
Avant de commander un programme, cinq questions séparent les lignes ci-dessus. Aucune ne nécessite un consultant.
Qu'est-il arrivé au salaire réel de ce poste sur trois ans ? Une hausse marquée et un poste toujours non pourvu indiquent une vraie contrainte d'offre. Une stagnation en termes réels pointe vers le problème de prix.
Les concurrents pourvoient-ils ce poste ? Si trois entreprises de la même ville et du même secteur recrutent avec succès le poste identique, la contrainte n'est pas le marché du travail.
Où dans l'entonnoir les candidats disparaissent-ils ? Candidature au filtrage, filtrage à l'entretien, entretien à l'offre, offre à l'acceptation. Une forte chute à la dernière étape n'est pas du tout un problème de compétences. Une forte chute à la première est souvent liée aux règles de filtrage plutôt qu'aux candidats.
La fiche de poste décrit-elle vraiment le poste ? Présentez la liste d'exigences à trois personnes qui occupent bien ce poste, et demandez lesquelles elles n'avaient pas dès leur premier jour. Les réponses sont généralement gênantes.
Combien de personnes déjà dans l'entreprise sont à une étape de formation près ? C'est la question qui reste le plus souvent sans réponse, et celle où la réponse surprend le plus souvent.
Pourquoi nous posons ça aux partenaires avant de scoper quoi que ce soit
Astra Trainer construit des programmes de formation avec des partenaires industriels, gouvernementaux et institutionnels dans dix domaines, de l'IA et la biotechnologie aux semi-conducteurs, à l'énergie et aux matériaux avancés. La conversation de cadrage commence par déterminer quels postes sont non pourvus et pourquoi, parce qu'un programme visant un problème de prix échouera, quelle que soit la qualité du contenu, et il échouera lentement et cher.
Là où la contrainte est vraiment une question de capacité, la forme de la réponse est généralement interne : des personnes déjà employées, déjà en possession du contexte, à une trajectoire structurée du poste que vous ne parvenez pas à pourvoir. Vous pouvez voir les dix domaines et comment les programmes sont cadrés ici.
Là où la pénurie est réelle
La critique ci-dessus n'affirme pas que les pénuries n'existent jamais. Dans plusieurs secteurs, la contrainte d'offre est mesurable et précise, et l'industrie des semi-conducteurs en est l'exemple le plus net.
La Semiconductor Industry Association et Oxford Economics ont projeté une croissance de la main-d'œuvre américaine des semi-conducteurs d'environ 115 000 emplois d'ici 2030, passant d'environ 345 000 à environ 460 000. Aux taux actuels d'obtention de diplômes, environ 67 000 de ces postes, soit 58 %, risquent de rester non pourvus.
Cette estimation est construite à partir de filières de diplomation plutôt qu'en demandant aux employeurs comment ils se sentent, ce qui en fait un chiffre d'une autre nature.
La composition compte plus que le chiffre global. Parmi les postes à risque, 39 % sont des postes de techniciens exigeant un diplôme de deux ans ou moins. Trente-cinq pour cent exigent un diplôme de quatre ans. Vingt-six pour cent exigent un master ou un doctorat.
Donc le plus gros bloc de la pénurie est précisément la partie qui n'exige pas de diplôme de quatre ans, ce qui est justement la partie que la formation peut traiter sur une échelle de temps plus courte qu'une décennie.
Des preuves structurelles similaires existent ailleurs. Dans le bâtiment américain, l'Associated General Contractors of America et NCCER ont interrogé environ 1 400 entreprises en 2025 et trouvé que 92 % de celles qui recrutent signalent des difficultés à trouver des travailleurs qualifiés, 45 % ayant déjà des projets en retard de ce fait. Notamment, 57 % ont cité un manque de compétences et de qualifications, tandis que 48 % citaient de nouvelles recrues qui ne se présentent pas ou démissionnent rapidement, ce qui est un problème de rétention et de conditions logé dans la même enquête.
Cette enquête est honnête sur le fait de porter les deux types de problème à la fois, et c'est le cas de la plupart.
Le chiffre qui a baissé
Voici la partie oubliée de presque toutes les présentations construites sur ce rapport.
L'estimation de perturbation des compétences de 39 % pour 2025-2030 est en baisse par rapport à 44 % dans l'édition 2023.
Le chiffre décrivant l'ampleur du bouleversement de la base de compétences a chuté de cinq points de pourcentage entre les deux éditions. Ce n'est pas rien, et ça ne colle pas avec un récit de crise qui s'accélère.
Plusieurs lectures sont possibles. Les employeurs ont peut-être absorbé plus de changement qu'ils ne l'anticipaient. Des estimations faites au pic d'un cycle technologique ont pu être surévaluées. La composition de l'enquête change entre les éditions. La position honnête est que la tendance est à la baisse et que la raison n'est pas tranchée.
Un test à appliquer à quiconque vous vend de la formation en gestion des talents, nous y compris. Demandez s'ils connaissent le chiffre de 2023. Un fournisseur qui cite 39 % comme preuve d'une crise qui s'accélère, sans savoir que ce chiffre est en baisse par rapport à 44, n'a pas lu le rapport qu'il cite. Cela vous dit quelque chose sur le reste de ses affirmations.
Ce que ça implique pour un budget de formation
Quatre conséquences pratiques.
Faites le diagnostic avant l'achat. Une semaine passée à séparer prix, filière, processus et mobilité vous fera économiser une année de programme visant la mauvaise cible. La formation achetée pour résoudre un problème de rémunération produit des employés formés qui partent chez l'employeur qui paie le prix du marché.
Regardez d'abord en interne. Là où la contrainte est vraiment une question de capacité, la main-d'œuvre existante est généralement la source la moins chère et la plus rapide, et elle arrive déjà en possession du contexte métier, des relations et du savoir tacite qu'une nouvelle recrue passe une année à acquérir. Quatre-vingt-cinq pour cent des employeurs disent vouloir prioriser ça. Bien moins ont un mécanisme pour le faire.
Ne laissez pas la formation masquer un problème de recrutement. Si l'entonnoir perd de bons candidats à l'étape de l'offre, aucun programme ne répare ça, et le budget de formation devient une façon d'éviter la conversation la plus difficile.
Là où le problème de filière est réel, engagez-vous sur la bonne échelle de temps. Les pénuries structurelles du type semi-conducteurs ne se résolvent pas en un trimestre. Elles se résolvent par des programmes soutenus, en commençant par la couche des techniciens où l'écart est le plus grand et la distance de formation la plus courte.
Ce qu'il faut retenir
Le chiffre de 63 % est réel et il mesure une croyance des employeurs plutôt que l'offre de main-d'œuvre.
Quatre problèmes différents partagent le nom « pénurie de compétences », et un seul se résout par la formation. Les séparer prend environ une semaine, et c'est la semaine la plus rentable de tout le processus.
Les vraies pénuries existent bel et bien, et les bonnes preuves proviennent de l'arithmétique des filières plutôt que du ressenti des employeurs. Où elle existe, la pénurie est souvent la plus grande dans les postes qui exigent le moins d'éducation formelle.
Et le chiffre décrivant la perturbation à venir a baissé entre les deux dernières éditions du rapport que tout le monde cite. Quiconque vous dit que la crise s'accélère, en citant ce rapport, ne l'a pas fini de lire.
La pénurie de compétences est-elle réelle ou non ?
Les deux, selon les cas. Les pénuries rapportées par les employeurs décrivent fréquemment des problèmes de rémunération, de processus de recrutement ou de conditions de travail. Les pénuries structurelles mesurées à partir des filières de formation plutôt que du ressenti des employeurs, comme dans les semi-conducteurs, sont réelles et précises. Le travail consiste à déterminer laquelle vous avez.
Comment distinguer un problème de rémunération d'un problème de compétences ?
Regardez ce qu'est devenu le salaire réel du poste sur trois ans et si des employeurs comparables le pourvoient. Des postes non pourvus alors que le salaire réel stagne, pendant que des concurrents recrutent avec succès, éloignent l'hypothèse de la rareté.
Vaut-il mieux former le personnel existant ou recruter ?
Ça dépend de la taille de l'écart et du poste, et la comparaison est traitée en détail dans un article compagnon. Le facteur le plus souvent oublié, c'est qu'un candidat interne détient déjà un contexte métier qu'une nouvelle recrue met des mois à acquérir.
Pourquoi le chiffre de 39 % compte-t-il ?
Parce qu'il est en baisse par rapport à 44 % dans l'édition 2023 du même rapport. Citer le chiffre actuel comme preuve d'une perturbation qui s'accélère dénature sa propre source.
Par où commencer si la pénurie est réelle ?
Par la couche où l'écart est le plus grand et la distance de formation la plus courte, généralement les techniciens plutôt que les docteurs. Astra Trainer cadre des programmes avec des partenaires dans dix domaines industriels, et vous pouvez voir comment ça fonctionne ici.