La plupart des organisations qui ont mené un grand programme de formation ont la même histoire. Lancement solide, bon engagement au départ, puis un essoufflement discret que personne ne veut mettre dans un rapport.
Le post-mortem accuse généralement le contenu ou la plateforme. C'est rarement la cause. Le contenu était correct. Ce sont les gens qui ont arrêté.
C'est l'échec le plus prévisible du développement des compétences en entreprise, et c'est un problème de conception plutôt qu'un problème de motivation.
L'écart entre acheté et terminé
Plusieurs chiffres circulent sur les taux de complétion de la formation en entreprise. La plupart sont publiés par des fournisseurs, méthodologiquement minces, et ne méritent pas d'être répétés, ce qui est en soi révélateur : un secteur de cette taille dispose de remarquablement peu de données publiques robustes sur si ses programmes sont effectivement terminés.
Ce qui n'est pas contesté, parce que quiconque en a mené un l'a vu, c'est que l'écart entre les personnes inscrites et les personnes qui terminent est important, et que les organisations rapportent sur le premier chiffre.
L'inscription est un indicateur d'achat. Elle décrit une décision prise par un responsable de budget, pas quelque chose qui est arrivé à une main-d'œuvre.
La même logique s'applique un niveau plus haut. Un module terminé n'est pas une compétence démontrée, et une compétence démontrée en conditions de test n'est pas une performance sur le terrain. Chacune de ces étapes perd du monde, et un programme rapporté à la première étape peut sembler réussi alors que rien n'a changé sur le terrain.
Pourquoi la semaine trois est là où ça meurt
Le schéma est assez cohérent pour s'organiser en fonction.
La semaine un carbure à la nouveauté et au parrainage visible. La présence est élevée.
La semaine deux tient bon. L'engagement est encore frais.
La semaine trois est le moment où un vrai conflit opérationnel arrive. Une ligne tombe en panne, une échéance bouge, quelqu'un est malade. La formation est l'élément flexible de la journée, donc c'est celui qui cède.
La semaine quatre est où tout se joue. Ayant manqué plusieurs séances, l'apprenant fait maintenant face à un retard accumulé. Ce retard est plus décourageant que l'engagement initial, et il grandit plus vite que personne ne peut le rattraper.
Ce qui veut dire que la question de conception n'est pas comment rendre la semaine un captivante. C'est ce qui se passe le jour où quelqu'un manque, et presque aucun programme n'a de réponse à cette question.
Les quatre vraies causes
Le format ne s'insère pas dans la journée de travail. Un programme exigeant un bloc ininterrompu de deux heures est en concurrence avec le travail, et il perd. Ce n'est pas un échec de discipline. C'est une question d'arithmétique : le créneau n'existe pas dans la journée de cette personne, et aucune dose de bonne volonté ne le crée.
Le manager n'a pas donné son accord. Le prédicteur le plus fiable de si quelqu'un termine, c'est si son manager direct traite le temps de formation comme légitime. Un programme sponsorisé au niveau exécutif et non financé au niveau de l'équipe échoue discrètement. Quand le chiffre de production du chef d'équipe ne tient pas compte des heures de formation, le choix rationnel du chef d'équipe est de protéger son chiffre.
Il n'y a pas d'usage à court terme. Les compétences appliquées dans les jours qui suivent sont retenues, et le programme garde son sens. Former quelqu'un pour un poste dans dix-huit mois, sans application intermédiaire, c'est de l'apprentissage sans boucle de retour, et ça se dégrade avant même d'être utilisé.
C'est solitaire. Les gens qui se forment aux côtés d'autres terminent à des taux plus élevés que les gens qui se forment seuls. Le mécanisme est peu glamour : une légère redevabilité sociale, quelqu'un à qui demander en cas de blocage, et la réticence ordinaire à être celui qui a abandonné.
Ce que la preuve soutient réellement
La science de l'apprentissage contient un petit nombre de résultats robustes et répliqués, et la conception des programmes d'entreprise les ignore majoritairement.
L'effet d'espacement. Un apprentissage distribué dans le temps produit une meilleure rétention à long terme que le même temps total massé. C'est l'un des résultats les plus fiables de la psychologie expérimentale, reproduit sur plus d'un siècle, de nombreuses populations et de nombreux types de contenu.
Son implication est inconfortable pour le secteur : le stage intensif de deux jours est proche de la pire distribution possible d'un nombre fixe d'heures d'apprentissage.
La récupération active. Être testé sur un contenu produit une rétention nettement meilleure que le réviser pour une durée équivalente. Tester n'est pas que de la mesure. L'acte de retirer quelque chose de la mémoire le renforce.
Celui-ci est vraiment contre-intuitif. Les apprenants croient typiquement que relire fonctionne mieux, et ils ont tort, ce qui explique pourquoi les programmes construits autour de la préférence de l'apprenant sous-performent généralement.
L'entrelacement et générer une réponse avant qu'on vous la donne bénéficient tous deux d'un soutien correct, quoique moins écrasant que les deux résultats ci-dessus.
La forme pratique que ces résultats impliquent, c'est court, fréquent, testé de façon répétée, et revisité dans le temps. Ce n'est pas à quoi ressemble la plupart des formations en entreprise.
Comment c'est intégré dans le moteur
Le format d'Astra Trainer suit les deux résultats ci-dessus plutôt que la tradition de l'atelier. Les leçons durent cinq minutes et sont quotidiennes, ce qui est de l'espacement par construction. La théorie alterne avec des questions en un geste à l'intérieur de la leçon, puis des quiz après chaque sujet et un examen final de dix questions par cours, ce qui fait de la récupération active à trois intervalles.
Le problème de la semaine trois est traité directement. Les séries, les quêtes quotidiennes et les points font le travail que les emails de rappel ne font pas, et un bouclier de série couvre le jour qui tourne mal, si bien qu'un seul manquement ne devient pas le retard qui met fin au programme. Chaque direction porte une communauté, pour qu'un ingénieur bloqué demande à un collègue plutôt que de caler.
Le même moteur est appliqué à des parcours de formation industrielle dans dix domaines, de la fabrication de semi-conducteurs à l'ingénierie de réseau électrique. Vous pouvez voir comment c'est mis en place pour les organisations ici.
Ce que la preuve ne soutient pas
Trois affirmations qui apparaissent constamment dans les décisions d'achat de formation et qui ne devraient pas résister à une question.
Les styles d'apprentissage. L'idée que les gens sont des apprenants visuels, auditifs ou kinesthésiques et performent mieux quand on les enseigne dans leur style préféré est l'une des idées les plus soigneusement examinées et les moins soutenues de l'éducation. Les revues de littérature ont répété échoué à trouver l'effet d'interaction que la théorie exige, qui est précisément ce qui devrait être vrai. Un fournisseur qui propose d'évaluer les styles d'apprentissage de votre main-d'œuvre vend quelque chose qui ne fonctionne pas.
Les pourcentages de la courbe de l'oubli. Vous avez vu la diapositive : les gens oublient 70 % en vingt-quatre heures, ou un chiffre similaire. Ebbinghaus a publié en 1885 sur la base d'un seul sujet, lui-même, en mémorisant des listes de syllabes sans signification. Le résultat général selon lequel la mémoire décline rapidement puis se stabilise a tenu bon. Les pourcentages précis n'ont rien à faire présentés comme des mesures de ce que vos employés oublieront de vos processus, et ils sont pourtant cités ainsi constamment.
Les chiffres de ROI à virgule. Les affirmations qu'un programme rapporte un multiple précis sur l'investissement sont presque toujours invérifiables, parce que le contrefactuel est inobservable et l'attribution supposée plutôt que testée. Mesurer honnêtement la formation est possible, et c'est traité dans un article compagnon. Ça ne produit pas de chiffres comme ceux-là.
Trois questions à poser à tout fournisseur de formation, nous y compris. Demandez quel est leur taux de complétion et comment ils définissent la complétion. Demandez si leur conception suppose de l'espacement et de la récupération active, et ce qui arrive à un apprenant qui manque une semaine. Demandez-leur de nommer une chose que leur format ne résout pas. Un fournisseur incapable de répondre à la troisième question n'a pas réfléchi sérieusement aux deux premières.
Concevoir pour la deuxième semaine plutôt que la première
Six choses qui font bouger la complétion, à peu près dans l'ordre d'effet.
Rendez l'unité assez petite pour survivre à une mauvaise journée. Si l'engagement quotidien est de cinq minutes, une journée chargée ne le casse pas. S'il est de quatre-vingt-dix minutes, la plupart des journées le cassent.
Donnez au manquement un chemin de récupération. Le retard accumulé, c'est ce qui met fin aux programmes. Un mécanisme qui absorbe un manquement occasionnel sans réinitialiser la progression vaut plus que la plupart des améliorations de contenu.
Faites s'engager le manager direct, pas le dirigeant. Le temps de formation doit être visible dans le chiffre dont le manager est responsable. Sinon, vous lui demandez de donner sa production.
Placez la première application dans les deux semaines. Quelque chose que l'apprenant utilise au travail tôt, même petit. Ça convertit un apprentissage abstrait en quelque chose avec une boucle de retour.
Faites-le en groupe. Cohortes, cercles, peu importe le nom local. L'effet est réel et le coût est presque nul.
Testez, à répétition et à faible enjeu. Des tests légers fréquents améliorent la rétention et vous donnent la seule lecture honnête de si quelque chose se fixe vraiment.
Limites honnêtes sur tout ça
Trois réserves, car un article qui critique des affirmations invérifiables ne devrait pas finir en en faisant.
La complétion n'est pas la compétence. Tout ce qui précède améliore les chances que quelqu'un termine. Terminer est nécessaire et pas suffisant, et un programme optimisé purement pour la complétion peut produire de hauts taux de fin et aucun changement de capacité.
Le labo n'est pas l'usine. L'espacement et la récupération active sont des résultats robustes, largement issus d'études contrôlées sur du contenu défini. L'acquisition de compétences professionnelles complexes dans un environnement de travail est une chose plus désordonnée qu'une expérience de mémoire, et les tailles d'effet ne se transposent pas proprement.
Le format ne peut pas réparer un mauvais programme. Si la formation vise une capacité dont l'organisation n'a pas vraiment besoin, ou un problème qui était en réalité un problème de rémunération, une excellente complétion livre une main-d'œuvre bien formée et aucun changement dans le résultat qui avait motivé la dépense.
Ce qu'il faut retenir
Les programmes échouent en s'essoufflant, pas en étant faux. Le contenu était généralement correct.
La semaine trois est le point de bascule, et ce qui y met fin, c'est le retard accumulé après une séance manquée plutôt que la séance manquée elle-même.
L'espacement et la récupération active sont les deux résultats les mieux étayés disponibles, et ils impliquent un apprentissage court, fréquent, testé à répétition et revisité. L'atelier de deux jours est proche de l'inverse.
Les styles d'apprentissage ne fonctionnent pas, les pourcentages de la courbe de l'oubli viennent d'une expérience de 1885 menée par un seul homme sur des syllabes sans signification, et les chiffres de ROI précis sont invérifiables.
Et le manager direct compte plus que le sponsor exécutif, parce que c'est le manager qui contrôle si le temps existe.
Pourquoi les employés arrêtent-ils une formation à laquelle ils s'étaient inscrits ?
Généralement parce qu'un conflit opérationnel survient vers la semaine trois, une séance est manquée, et le retard accumulé qui en résulte est plus décourageant que l'engagement initial. La solution consiste en une unité quotidienne assez petite et un chemin de récupération pour le manquement.
Le microlearning fonctionne-t-il vraiment ?
Un apprentissage court, espacé et testé à répétition est soutenu par une preuve solide sur l'espacement et la récupération active. Le microlearning comme catégorie marketing est une affirmation plus faible que ça, et la distinction est traitée dans un article compagnon.
Les styles d'apprentissage sont-ils réels ?
La preuve ne soutient pas l'idée qu'enseigner selon un style préféré améliore les résultats. Les revues de littérature ont répété échoué à trouver l'effet que la théorie exige. Toute évaluation vendue sur cette base ne fait pas ce qu'elle prétend.
Quel changement améliore le plus la complétion ?
Faire en sorte que le manager direct traite le temps de formation comme légitime et visible dans le chiffre dont il est responsable. Un parrainage exécutif sans ça produit des programmes qui échouent discrètement.
En quoi votre format est-il différent ?
Des leçons quotidiennes de cinq minutes avec de la pratique intégrée à chacune, des quiz après chaque sujet, un examen final par cours, un bouclier de série pour les jours manqués et une cohorte autour de chaque direction. Vous pouvez voir comment c'est mis en place pour les organisations ici.