La maggior parte dei programmi di upskilling viene definita al contrario. Qualcuno guarda cosa è disponibile, sceglie un insieme di corsi che sembra ragionevole e vi assegna le persone.
Il risultato è un programma modellato su un catalogo, non sulla carenza che avrebbe dovuto colmare. L'alternativa parte più lentamente ma si conclude molto più in fretta.
Parti dal posto vacante, non dal programma di studi
La domanda da cui partire non è "cosa dovrebbe imparare la nostra forza lavoro". È "quali ruoli non riusciamo a coprire, e qual è il percorso più breve e onesto da qualcuno che già lavora per noi a qualcuno che sa svolgere quel lavoro".
Tutto il resto discende da qui. I ruoli determinano lo standard di competenza, lo standard determina i contenuti, e il divario tra lo standard e la forza lavoro attuale determina la sequenza e i tempi.
Un programma definito a partire da un catalogo forma le persone in ciò che era disponibile. Un programma definito a partire da un posto vacante le forma in ciò che manca. Quasi mai sono lo stesso insieme.
Prima di tutto questo, verifica che i posti vacanti siano davvero un problema di competenze e non di retribuzione, di processo o di condizioni di lavoro. Quella diagnosi è trattata in un articolo collegato e richiede circa una settimana. Saltarla è la scorciatoia più costosa a disposizione.
Primo passo: dai un nome ai ruoli
Non aree di competenza. Ruoli, con titolo, numero di persone e date.
"Ci serve più capacità di automazione" non si può definire. "Ci servono quattro ingegneri di controllo sulla linea tre entro il terzo trimestre del prossimo anno, e altri due quando entrerà in funzione la seconda linea" sì.
Per ogni ruolo, raccogli cosa fa la persona giorno per giorno, cosa deve saper fare senza supervisione, cosa deve saper riconoscere ed escalare, quali sistemi e attrezzature sono specifici della tua azienda, e se qualche parte del ruolo è regolamentata.
Quest'ultimo punto non è una formalità. Se il ruolo richiede una licenza, una certificazione o una competenza prevista dalla legge, il programma prepara le persone a quel percorso senza sostituirlo, e il piano deve indicare esplicitamente la via verso la credenziale.
Secondo passo: trova chi è a un passo di distanza
È il passo che la maggior parte delle organizzazioni non riesce a compiere, perché non sa cosa sa fare la propria forza lavoro.
I dati aziendali di solito riportano titoli di lavoro e qualifiche formali, un indicatore scadente. Il tecnico di manutenzione che si è insegnato da solo la programmazione PLC, l'assistente di laboratorio con una qualifica in bioinformatica a metà, l'operatore di processo che da nove anni è l'esperto informale di un macchinario, sono tutti invisibili a un sistema che registra solo i titoli.
Tre modi per farli emergere, in ordine crescente di impegno e valore.
Chiedi ai responsabili di linea. Di solito lo sanno. Basta una breve conversazione strutturata per team, ed è la cosa più economica di tutto l'articolo.
Apri il programma all'autocandidatura. Le persone sanno cosa si sono insegnate da sole, e la scelta di candidarsi a un programma impegnativo è di per sé un segnale utile.
Valuta rispetto allo standard. Una volta definito lo standard di competenza, una breve diagnosi mostra dove si trovano davvero le persone, che spesso non è dove suggerisce l'organigramma.
Il risultato è una lista con una distanza realistica per ciascuna persona: un passo, due passi, o non candidabile. Essere onesti su quest'ultima categoria è un atto di rispetto. Iscrivere qualcuno a un programma che non può completare gli fa perdere tempo e danneggia la credibilità del programma agli occhi di chi osserva.
Terzo passo: definisci lo standard prima dei contenuti
Scrivi cosa sa fare una persona che ha completato questo programma, in termini che qualcuno potrebbe verificare.
Non "comprende i sistemi di controllo industriale". Qualcosa di più vicino a: sa configurare e mettere in servizio un PLC su questa classe di macchinari, sa diagnosticare e risolvere senza supervisione i guasti più comuni, sa leggere e modificare la logica di controllo esistente, sa quali condizioni richiedono un'escalation e a chi.
Questo fa più cose insieme. Rende il programma valutabile, tema di un articolo collegato sulla misurazione. Rende ovvia la scelta dei contenuti, perché tutto ciò che non serve allo standard diventa opzionale. E fa emergere presto il disaccordo, il che conta, perché chi guida le operazioni e chi guida la formazione hanno spesso idee diverse di cosa significhi "formato" e di solito lo scoprono alla fine.
Quarto passo: decidi cosa costruire con i tuoi specialisti
In linea di massima, i contenuti di un programma si dividono in tre.
I fondamentali, uguali ovunque. Fisica dei semiconduttori, teoria del controllo, biologia molecolare, sistemi di potenza. Nessun motivo per costruirli da soli.
Lo strato applicato, specifico del settore ma non dell'azienda. Le fasi di processo della fabbricazione di wafer, la pratica dell'automazione industriale, le operazioni di bioprocessing.
Lo strato specifico, solo tuo. I tuoi macchinari, le tue finestre di processo, il tuo sistema qualità, i tuoi modi di guasto, il tuo contesto normativo.
Il terzo strato è dove la formazione generica fallisce, e può arrivare solo dalle tue persone. Non è una richiesta da poco: significa che i tuoi specialisti senior dedicano ore vere alla progettazione del programma, e il loro tempo è l'input più costoso dell'intero progetto.
È anche l'input che decide se il programma produce persone in grado di fare il lavoro o persone che hanno superato un corso. Va messo a budget seriamente, non sperato nel tempo libero.
Come si definiscono i programmi con i partner
Astra Trainer lavora su dieci domini e novantuno direzioni, dalla progettazione di chip e la produzione di semiconduttori al bioprocessing, all'ingegneria delle reti elettriche, all'automazione industriale e al machine learning applicato. Le direzioni sono programmi, non elenchi di corsi: definiti nell'ambito, sequenziati e realizzati con gli specialisti del partner.
La conversazione parte dai ruoli, nella forma descritta sopra. Indica le posizioni per cui stai assumendo e i percorsi vengono mappati su di esse, con gli strati fondamentali e applicati già pronti e lo strato specifico sviluppato con i tuoi ingegneri. I partner in genere iniziano con un pilota su una singola direzione prima di impegnarsi su più domini. Puoi vedere qui i dieci domini.
Quinto passo: sequenzia il percorso, e sii realistico sui tempi
Ordina i contenuti in modo che ogni fase sia utilizzabile sul lavoro. Questo conta per il completamento più di quasi ogni altra cosa, perché chi applica qualcosa alla seconda settimana ha un motivo per continuare alla terza.
Sui tempi, i numeri onesti sono più lunghi di quelli del business case.
Una singola competenza aggiuntiva per chi è già in un ruolo affine può richiedere settimane. Un vero cambio di ruolo, come da tecnico di manutenzione a ingegnere di controllo, richiede mesi. Un passaggio fondamentale a una nuova disciplina tecnica richiede un anno o più, e far finta che non sia così produce un programma che fallisce pubblicamente proprio quando la prima coorte dovrebbe essere operativa.
Costruisci la data di messa in servizio a ritroso da una curva realistica e, dove possibile, scaglionala: le persone diventano utili in punti intermedi, non tutte insieme alla fine.
Sesto passo: assicurati il tempo prima del budget
Il modo più comune in cui un programma ben progettato muore è che i soldi vengono approvati e le ore no.
Lo sponsor esecutivo non crea tempo. Il capoturno responsabile della produttività proteggerà la produttività, in modo del tutto razionale, a meno che le ore di formazione non siano visibili nel numero su cui viene valutato.
Quindi, prima del contratto: concorda quanti minuti al giorno o alla settimana, inseriscili nel piano operativo e rendili espliciti negli obiettivi del responsabile. Se quella conversazione fallisce, fallirà anche il programma, e scoprirlo ora costa molto meno che scoprirlo al quarto mese.
È qui che il formato della lezione diventa una questione operativa, non una preferenza. Cinque minuti entrano nel cambio turno. Due ore richiedono che qualcuno copra una postazione. Il primo è una nota di calendario, il secondo è una decisione di organico, e i programmi costruiti sul secondo hanno bisogno di un impegno organizzativo molto più forte per sopravvivere.
Progettare il pilota, e a cosa serve
La maggior parte dei partner dovrebbe iniziare con una direzione e una piccola coorte. Un pilota esiste per rispondere a delle domande, quindi decidi in anticipo quali.
Il tempo esiste davvero? La risposta reale, da settimane reali, non dal piano.
Lo standard regge il contatto con l'operatività? Spesso la competenza definita si scopre carente su qualcosa che il lavoro richiede, ed è meglio scoprirlo con otto persone che con ottanta.
Dove si bloccano le persone? C'è di solito un modulo specifico dove una coorte rallenta, ed è di solito risolvibile.
Lo strato specifico regge? Chiedi alla prima coorte cosa mancava quando ha provato ad applicarlo.
Scegli una coorte rappresentativa, non le otto persone più motivate disponibili, perché un pilota composto solo da entusiasti non dice nulla sul lancio su larga scala.
Tre decisioni di definizione dell'ambito che producono regolarmente un fallimento. Formare un grande gruppo quando solo pochi avranno un ruolo in cui inserirsi, il che produce persone qualificate senza sbocco e un problema di abbandono che ti sei creato da solo. Fissare la data di messa in servizio a partire dal business case invece che da una curva di competenza. E approvare il budget senza assicurarsi il tempo a livello di responsabile, la causa singola più comune di un programma acquistato, lanciato e silenziosamente mai completato.
Le domande che fermano in tempo un cattivo programma
Fai queste domande prima di firmare qualsiasi cosa. Ognuna ha già fatto naufragare programmi che meritavano di naufragare.
Quali ruoli specifici copre, e quanti? Nessuna risposta significa che il programma è guidato dai contenuti.
Cosa sa fare chi finisce il programma che ora non sa fare, detto in modo che qualcuno possa verificarlo?
Chi sono esattamente i candidati, per nome? Se la lista non esiste, il secondo passo non è stato fatto.
Cosa succede loro alla fine? Un ruolo, una fascia retributiva, una progressione. Senza questo, stai formando persone per il posto vacante di qualcun altro.
Quali dei nostri specialisti contribuisce alla costruzione, e per quante ore? Se la risposta è nessuno, manca lo strato specifico.
Quanti minuti alla settimana, e il responsabile di linea li ha approvati?
Cosa ci direbbe, dopo otto settimane, che non sta funzionando? Un programma senza un segnale di fallimento precoce arriverà fino alla fine del budget indipendentemente dal fatto che stia funzionando.
Cosa portare a casa
Definisci l'ambito a ritroso partendo dai ruoli scoperti, nominati e contati, non in avanti da un catalogo.
Trova le persone a un passo di distanza, il che di solito richiede chiedere ai responsabili piuttosto che interrogare un sistema.
Scrivi lo standard di competenza prima di scegliere i contenuti, in termini che qualcuno potrebbe verificare.
Coinvolgi i tuoi specialisti nella costruzione e metti a budget le loro ore in modo onesto, perché lo strato specifico dell'azienda è la parte che decide se chi finisce il programma sa fare il lavoro.
Assicurati il tempo prima del budget. E conduci un pilota con una coorte rappresentativa, con le domande scritte in anticipo.
Da dove si parte per definire l'ambito?
Da ruoli nominati, con numero di persone e date. "Più capacità di automazione" non si può definire; "quattro ingegneri di controllo sulla linea tre entro il terzo trimestre" sì.
Come troviamo i candidati interni?
Chiedi ai responsabili di linea, apri il programma all'autocandidatura e valuta rispetto allo standard. I dati delle risorse umane riportano titoli e qualifiche formali, che non colgono gran parte di ciò che le persone si sono insegnate da sole.
Quanto dura un programma di upskilling?
Una competenza aggiuntiva per chi è già in un ruolo affine può richiedere settimane. Un vero cambio di ruolo richiede mesi. Un passaggio fondamentale a una nuova disciplina richiede un anno o più. Fissare la data di messa in servizio dal business case anziché da una curva di competenza è l'errore più comune.
Conviene fare un pilota prima?
Quasi sempre, con una direzione, una coorte rappresentativa invece dei volontari più motivati, e le domande a cui si vuole rispondere scritte prima che inizi.
Come si costruiscono i programmi con i partner?
Gli strati fondamentali e applicati esistono già su novantuno direzioni; lo strato specifico dell'azienda si costruisce con i tuoi specialisti. Astra Trainer definisce l'ambito a partire dai ruoli che indichi, e puoi vedere qui i dieci domini.