Poucas abordagens de gestão foram adotadas tão amplamente, e com tão pouco sucesso, quanto o lean.
Os quadros que ninguém atualiza
O padrão é reconhecível em quase qualquer fábrica que já rodou um programa.
Quadros na parede com números do trimestre passado. Quadros-sombra com contornos de ferramentas que estão em outro lugar. Documentos de trabalho padronizado em uma pasta que ninguém abriu. Um evento kaizen que gerou ações sem responsável. Marcações no chão que não correspondem mais ao layout.
Tudo que era visível no lean foi instalado. Nada do que era invisível foi construído.
Três razões para isso acontecer, e nenhuma delas é a resistência da força de trabalho.
As ferramentas foram tratadas como o objetivo. Os controles visuais e o trabalho padronizado são artefatos de uma prática. Instalar os artefatos sem a prática produz decoração.
Foi feito para as pessoas, não com elas. Uma equipe externa mapeia o processo, redesenha e entrega pronto. Quem faz o trabalho não foi consultado, não se sente dono e volta ao normal assim que a atenção se desloca.
Não houve tempo reservado. Melhoria exige tempo que não está produzindo, e uma fábrica rodando na capacidade máxima, sem folga nenhuma, não consegue melhorar — só cumprir.
O que a trilha cobre
O escopo: redução de desperdício, melhoria de processos, controle estatístico, Kaizen e excelência operacional.
Quatro áreas.
Fluxo e desperdício. Enxergar o processo como material e informação em movimento, e identificar o que não agrega valor.
Estabilidade e trabalho padronizado. Tornar o processo repetível antes de tentar melhorá-lo — a etapa mais pulada.
Solução de problemas. Métodos estruturados para encontrar a causa em vez de tratar o sintoma.
Métodos estatísticos. Capacidade de processo, cartas de controle e experimentos planejados — onde o Six Sigma vive.
Ferramentas versus prática
A distinção que determina se um programa sobrevive.
As ferramentas são as coisas visíveis: mapas de fluxo de valor, 5S, kanban, trabalho padronizado, cartas de controle, relatórios A3.
A prática é mais difícil de fotografar. Pessoas no posto de trabalho percebendo problemas e sendo estimuladas a resolvê-los. Supervisores que respondem a um problema levantado, em vez de absorvê-lo. Mudanças pequenas feitas com frequência, em vez de grandes mudanças de vez em quando. Ir ver com os próprios olhos, em vez de discutir em uma sala.
Quatro requisitos para a prática existir.
Tempo. Não muito, mas algum, protegido e regular.
Permissão. Para mudar algo sem uma aprovação demorada, dentro de limites definidos.
Resposta. Quando alguém levanta um problema e nada acontece, essa pessoa para de levantar problemas. Esse único comportamento mata mais programas de melhoria do que qualquer outro.
Habilidade. Solução estruturada de problemas se aprende, não é inata, e esperar que as pessoas façam isso sem ensiná-las é uma falha comum e injusta.
Note que três dos quatro são comportamentos de supervisão. A capacidade que faz o lean funcionar está na supervisão de linha de frente, e as organizações treinam faixas em vez disso.
Onde isso se encaixa no domínio
Manufatura enxuta e Six Sigma é a quarta de dez trilhas no domínio de manufatura avançada da Astra Trainer, conectando-se à engenharia da qualidade e confiabilidade para a camada estatística, à engenharia de manufatura para fluxo e layout, e à cadeia de suprimentos e operações de produção para a metade de planejamento.
Como a prática depende do comportamento do supervisor, e não das ferramentas, os parceiros frequentemente a definem junto com o universo de liderança no catálogo para o consumidor final. As aulas duram cinco minutos e funcionam no celular, o que serve para pessoas cujo tempo de melhoria se mede em minutos, não em dias. Veja aqui as dez trilhas.
Onde o Six Sigma é realmente a ferramenta certa
Vale a pena dizer com precisão, porque o Six Sigma é tanto usado em excesso quanto injustamente descartado.
É a abordagem certa para uma classe específica de problema: um problema de variação em que a causa é realmente desconhecida e os dados para encontrá-la podem ser coletados.
Quatro condições que o tornam adequado.
O resultado varia e você não sabe por quê. Se você sabe por quê, conserte. O método estruturado é para quando a causa não é aparente.
Vários fatores podem interagir. Experimentos planejados realmente superam a mudança de uma variável por vez, e é aí que o aparato estatístico se justifica.
O problema vale o esforço. Um projeto completo leva meses. Aplicá-lo a algo que um técnico resolveria em uma tarde é desperdiçar os dois.
A medição é confiável. Se o sistema de medição é a fonte da variação, toda conclusão está errada. A análise do sistema de medição existe para isso e é constantemente pulada.
Onde é a ferramenta errada: problemas óbvios, problemas de fluxo, problemas cujos dados não existem e problemas organizacionais disfarçados de problemas de processo. Aplicar o método ali produz projetos longos com resultados modestos, e é daí que vem a má fama.
O sistema de faixas, sem rodeios
A estrutura de certificação merece um tratamento direto porque é amplamente mal interpretada.
A certificação por faixa sinaliza treinamento concluído. Dependendo do provedor, pode ou não exigir um projeto concluído com economia comprovada. A variação entre provedores é grande, e a própria certificação não indica qual é qual.
Não existe um único órgão regulador. Diferente do registro profissional de engenharia ou da certificação de soldadores, a certificação Six Sigma é emitida por muitas organizações com muitos padrões diferentes, o que significa que uma faixa no currículo diz menos do que parece.
A capacidade vem de projetos, não de cursos. Quem já concluiu vários projetos reais com um mentor é capaz. Quem passou em uma prova pode não ser.
As organizações certificam demais. Treinar um grande número de faixas verdes que nunca tocam um projeto gera custo e nenhuma capacidade, e é uma forma comum de gastar orçamento de treinamento sem nada para mostrar.
A versão útil é menos pessoas treinadas com mais profundidade, cada uma com projetos reais e um mentor, mais capacidade básica de solução de problemas espalhada amplamente entre supervisores e operadores. É o oposto de como a maioria dos programas é estruturada.
As funções, nomeadas
Engenheiros e gerentes de melhoria contínua.
Faixas pretas. Especialistas de melhoria em tempo integral, onde a função é genuinamente provida de recursos.
Engenheiros industriais. Fluxo, layout e capacidade, com bastante sobreposição com esta trilha.
Supervisores de produção. Onde a prática vive ou morre.
Engenheiros de qualidade. Compartilham o kit de ferramentas estatísticas.
Gerentes de operações. Que decidem se o tempo de melhoria é protegido.
Gerentes de fluxo de valor, onde a organização está estruturada dessa forma.
Quem pode ser capacitado para isso
Supervisores de produção. O grupo de maior retorno, porque a resposta deles a um problema levantado determina se alguém vai levantar outro. Solução estruturada de problemas mais os comportamentos acima mudam mais do que um programa de faixas.
Operadores. Conhecem os problemas em detalhe e quase nunca recebem um método para resolvê-los. Capacidade básica de solução de problemas espalhada amplamente vale mais do que capacidade profunda concentrada em poucos.
Engenheiros de qualidade. Já dominam a estatística, precisando das camadas de fluxo e prática.
Equipe de manutenção. Solução estruturada de problemas se aplica diretamente a falhas recorrentes, conectando-se à trilha de manutenção.
Planejadores e programadores. Pensamento de fluxo é o assunto deles, visto de outro ângulo.
Equipe de escritório e administrativa. A melhoria de processos se aplica fora da produção, e os processos transacionais costumam ser onde está o maior desperdício ainda intocado.
Onde a melhoria encontra a regulação. Mudanças em processos de manufatura regulada, incluindo produção farmacêutica, de dispositivos médicos, de alimentos e aeroespacial, estão sujeitas a controle de mudanças e podem exigir validação ou notificação regulatória. Uma melhoria implementada sem seguir o controle de mudanças é uma violação de conformidade, independentemente do mérito. O treinamento constrói capacidade de melhoria e consciência de onde o controle de mudanças se aplica. Ele não autoriza mudanças de processo em nenhum ambiente regulado.
O que levar disso
O lean falha quando os artefatos são instalados sem a prática, e a prática precisa de tempo, permissão, resposta e habilidade.
Três desses quatro são comportamentos de supervisor, o que significa que a supervisão de linha de frente é onde a capacidade deveria estar — e onde menos vezes ela é construída.
Quando um problema levantado não gera resposta, as pessoas param de levantar problemas. Esse único comportamento encerra mais programas do que a resistência.
O Six Sigma é certo para problemas de variação de causa desconhecida, com medição confiável e valor suficiente para justificar meses. Fora disso, é a ferramenta errada.
E a certificação por faixa sinaliza treinamento, não capacidade; os padrões variam muito, e certificar faixas verdes em excesso sem que nunca toquem um projeto gasta orçamento sem construir nada.
Por que os programas de lean falham?
Porque as ferramentas visíveis são instaladas sem a prática por trás delas. A prática exige tempo protegido, permissão para mudar coisas, supervisores que respondem a problemas levantados e habilidade de solução de problemas ensinada.
O que mata a melhoria mais rápido?
Um problema levantado que não gera resposta. As pessoas param de levantar problemas, e o programa vira cumprimento em vez de melhoria.
Quando o Six Sigma é a ferramenta certa?
Para um problema de variação cuja causa é realmente desconhecida, onde vários fatores podem interagir, onde o valor justifica meses de trabalho e onde o sistema de medição é confiável.
A certificação por faixa tem significado?
Ela sinaliza treinamento concluído. Não existe um único órgão regulador, os padrões variam muito entre provedores, e a capacidade vem de projetos concluídos com um mentor, não de uma prova.
Quem deveria ser treinado?
Supervisores de produção primeiro, porque o comportamento deles determina se a prática existe, depois operadores com método básico de solução de problemas espalhado amplamente, em vez de capacidade profunda concentrada em poucos.