Die meisten Weiterbildungsprogramme werden in der falschen Reihenfolge geplant. Jemand sieht sich an, was verfügbar ist, wählt eine plausibel aussehende Auswahl an Kursen und teilt Mitarbeitende dafür ein.
Das Ergebnis ist ein Programm, das vom Katalog geformt wird und nicht vom Engpass, den es eigentlich beheben sollte. Die Alternative startet langsamer und ist danach deutlich schneller fertig.
Starte bei der offenen Stelle, nicht beim Lehrplan
Die Zuschnittsfrage lautet nicht „Was soll unsere Belegschaft lernen?“. Sie lautet: „Welche Rollen können wir nicht besetzen, und was ist der kürzeste ehrliche Weg von jemandem, den wir bereits beschäftigen, zu jemandem, der diesen Job machen kann?“
Alles Weitere folgt daraus. Die Rollen bestimmen den Kompetenzstandard, der Standard bestimmt den Content, und die Lücke zwischen Standard und bestehender Belegschaft bestimmt Reihenfolge und Zeitplan.
Ein Programm, das vom Katalog her geplant wird, bildet Menschen in dem aus, was verfügbar war. Ein Programm, das von der offenen Stelle her geplant wird, bildet sie in dem aus, was fehlt. Das ist so gut wie nie dieselbe Menge.
Bevor irgendetwas davon beginnt: Bestätige, dass die offenen Stellen tatsächlich ein Kompetenzproblem sind und kein Gehalts-, Prozess- oder Arbeitsbedingungsproblem. Diese Diagnose ist Thema eines eigenen Artikels und dauert etwa eine Woche. Sie zu überspringen ist die teuerste Abkürzung, die es gibt.
Schritt eins: die Rollen benennen
Keine Kompetenzfelder. Rollen, mit Bezeichnung, Kopfzahl und Datum.
„Wir brauchen mehr Automatisierungskompetenz“ lässt sich nicht zuschneiden. „Wir brauchen vier Leittechnikerinnen und Leittechniker auf Linie drei bis Q3 nächstes Jahr, und zwei weitere, wenn die zweite Linie in Betrieb geht“ lässt sich zuschneiden.
Erfasse für jede Rolle, was die Person tagtäglich tut, was sie unbeaufsichtigt können muss, was sie erkennen und eskalieren muss, welche Systeme und Anlagen firmenspezifisch sind und ob ein Teil davon reguliert ist.
Der letzte Punkt ist keine Formalität. Erfordert die Rolle eine Lizenz, eine Zertifizierung oder eine gesetzlich vorgeschriebene Qualifikation, bereitet das Programm Mitarbeitende auf diesen Weg vor und ersetzt ihn nicht – und der Plan muss den Qualifikationsweg explizit zeigen.
Schritt zwei: finde, wer einen Schritt entfernt ist
Das ist der Schritt, den die meisten Organisationen nicht leisten können, weil sie nicht wissen, was ihre eigene Belegschaft kann.
Die Personalakte enthält meist Jobtitel und formale Abschlüsse, was ein schwacher Näherungswert ist. Der Instandhaltungstechniker, der sich selbst SPS-Programmierung beigebracht hat, die Laborassistentin mit einer halb abgeschlossenen Bioinformatik-Qualifikation, der Prozessoperator, der seit neun Jahren der inoffizielle Experte für eine bestimmte Anlage ist – sie alle sind für ein System unsichtbar, das nur Jobtitel speichert.
Drei Wege, sie sichtbar zu machen, in aufsteigender Reihenfolge von Aufwand und Wert.
Frag die Linienvorgesetzten. Sie wissen es meist. Ein kurzes strukturiertes Gespräch pro Team genügt, und es ist das Günstigste in diesem Artikel.
Öffne das Programm für Selbstnominierung. Menschen wissen, was sie sich selbst beigebracht haben, und Selbstauswahl für ein anspruchsvolles Programm ist selbst ein Signal, das etwas wert ist.
Prüfe gegen den Standard. Sobald der Kompetenzstandard existiert, zeigt eine kurze Diagnostik, wo Menschen tatsächlich stehen – und das ist häufig nicht dort, wo das Organigramm es nahelegt.
Das Ergebnis ist eine Shortlist mit einer realistischen Distanz für jede Person: ein Schritt, zwei Schritte oder kein Kandidat. Ehrlich zu sein in dieser dritten Kategorie ist eine Freundlichkeit. Jemanden in ein Programm einzuschreiben, das er nicht abschließen kann, verschwendet seine Zeit und schadet der Glaubwürdigkeit des Programms bei allen, die zusehen.
Schritt drei: den Standard vor dem Content definieren
Schreib auf, was jemand, der dieses Programm abgeschlossen hat, kann – in Begriffen, die sich überprüfen lassen.
Nicht „versteht industrielle Steuerungssysteme“. Eher so etwas wie: kann eine SPS auf dieser Anlagenklasse konfigurieren und in Betrieb nehmen, kann die üblichen Fehlerbilder unbeaufsichtigt diagnostizieren und beheben, kann die bestehende Steuerungslogik lesen und ändern, weiß, welche Bedingungen eine Eskalation erfordern und an wen.
Das leistet mehrere Dinge gleichzeitig. Es macht das Programm prüfbar, was das Thema eines eigenen Artikels zur Messung ist. Es macht die Content-Auswahl offensichtlich, weil alles, was dem Standard nicht dient, optional ist. Und es zwingt Uneinigkeit früh an die Oberfläche, was wichtig ist, weil Betriebsleitung und L&D-Leitung häufig unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was „geschult“ bedeutet, und das normalerweise erst am Ende entdecken.
Schritt vier: entscheiden, was mit deinen eigenen Fachleuten gebaut wird
Grob gliedert sich Programminhalt in drei.
Die Grundlagen, die überall gleich sind. Halbleiterphysik, Regelungstechnik, Molekularbiologie, Energietechnik. Kein Grund, die selbst aufzubauen.
Die angewandte Ebene, die feldspezifisch ist, aber nicht firmenspezifisch. Prozessschritte in der Wafer-Fertigung, industrielle Automatisierungspraxis, Bioprocessing-Abläufe.
Die spezifische Ebene, die dir allein gehört. Deine Anlagen, deine Prozessfenster, dein Qualitätssystem, deine Fehlerbilder, dein regulatorisches Umfeld.
An der dritten Ebene scheitert generisches Training, und sie kann nur von deinen eigenen Leuten kommen. Das ist keine kleine Bitte: Es bedeutet, dass deine Senior-Fachleute echte Stunden in die Programmgestaltung stecken, und ihre Zeit ist der teuerste Input im ganzen Projekt.
Es ist auch der Input, der entscheidet, ob das Programm Leute hervorbringt, die den Job können, oder Leute, die einen Kurs bestanden haben. Budgetiere ihn richtig, statt zu hoffen, dass er in der Freizeit passiert.
Wie Programme mit Partnern zugeschnitten werden
Astra Trainer arbeitet über zehn Domänen und einundneunzig Richtungen, vom Chipdesign und der Halbleiterfertigung bis zu Bioprocessing, Netztechnik, industrieller Automatisierung und angewandtem maschinellem Lernen. Richtungen sind Programme, keine Kurslisten: zugeschnitten, sequenziert und mit den eigenen Fachleuten des Partners besetzt.
Das Gespräch beginnt mit den Rollen, in der oben beschriebenen Form. Du nennst die Positionen, für die du einstellst, und die Tracks werden darauf abgebildet – mit bereits aufgebauten Grundlagen- und angewandten Ebenen und einer spezifischen Ebene, die mit deinen Ingenieuren entwickelt wird. Partner starten meist mit einem Pilotprojekt zu einer einzelnen Richtung, bevor sie sich auf eine Pipeline über mehrere Domänen festlegen. Hier findest du die zehn Domänen.
Schritt fünf: sequenzieren – und beim Zeitplan realistisch bleiben
Ordne den Content so, dass jede Stufe im Job direkt nutzbar ist. Das zählt für den Abschluss mehr als fast alles andere, denn eine lernende Person, die in Woche zwei etwas anwendet, hat einen Grund, in Woche drei weiterzumachen.
Bei den Zeitplänen sind die ehrlichen Zahlen länger als die im Business Case.
Eine einzelne zusätzliche Kompetenz für jemanden, der schon in einer angrenzenden Rolle ist, kann Wochen dauern. Ein echter Rollenwechsel, etwa vom Instandhaltungstechniker zur Leittechnikerin, dauert Monate. Ein grundlegender Wechsel in eine neue technische Disziplin dauert ein Jahr oder länger, und so zu tun, als wäre es anders, erzeugt ein Programm, das genau dann öffentlich scheitert, wenn die erste Kohorte einsatzbereit sein soll.
Baue den Einsatztermin rückwärts von einer realistischen Lernkurve auf und staffle ihn, wo möglich: Menschen werden an Zwischenpunkten einsatzfähig statt alle auf einmal am Ende.
Schritt sechs: die Zeit sichern, bevor du das Budget sicherst
So stirbt ein gut geplantes Programm am häufigsten: Das Geld wurde genehmigt, die Stunden nicht.
Sponsoring von oben schafft keine Zeit. Der Schichtleiter, der für den Durchsatz verantwortlich ist, wird den Durchsatz schützen, völlig rational, es sei denn, Schulungsstunden sind in der Kennzahl sichtbar, an der er gemessen wird.
Also vor dem Vertrag: Einigt euch, wie viele Minuten pro Tag oder pro Woche, bringt es in den Betriebsplan und macht es explizit in den Zielen der Führungskraft. Scheitert dieses Gespräch, scheitert auch das Programm – und das jetzt herauszufinden ist deutlich billiger, als es im vierten Monat herauszufinden.
Hier wird das Lektionsformat zu einer betrieblichen Frage statt zu einer Vorliebe. Fünf Minuten passen in einen Schichtwechsel. Zwei Stunden erfordern, dass jemand eine Position abdeckt. Das eine ist eine Terminnotiz, das andere eine Personalentscheidung, und Programme, die auf Letzterem aufbauen, brauchen weit mehr organisatorisches Commitment, um zu überleben.
Pilotdesign – und wofür ein Pilot da ist
Die meisten Partner sollten mit einer Richtung und einer kleinen Kohorte starten. Ein Pilot existiert, um Fragen zu beantworten – entscheide also vorab, welche.
Existiert die Zeit tatsächlich? Die echte Antwort, aus echten Wochen, nicht aus dem Plan.
Übersteht der Standard den Kontakt mit dem Betrieb? Häufig stellt sich heraus, dass die definierte Kompetenz etwas übersieht, das der Job verlangt, und das lernt man lieber mit acht Leuten als mit achtzig.
Wo stockt es bei den Leuten? Es gibt meist ein bestimmtes Modul, an dem eine Kohorte langsamer wird, und das lässt sich meist beheben.
Hält die spezifische Ebene stand? Frag die erste Kohorte, was gefehlt hat, als sie es anwenden wollte.
Wähle eine repräsentative Kohorte statt der acht motiviertesten verfügbaren Leute, denn ein Pilot, der nur aus Enthusiasten besteht, sagt nichts über den Rollout aus.
Drei Zuschnitt-Entscheidungen, die zuverlässig zum Scheitern führen. Eine große Gruppe zu schulen, obwohl nur wenige eine Rolle haben, in die sie wechseln können – das erzeugt qualifizierte Leute ohne Perspektive und ein Fluktuationsproblem, das du selbst geschaffen hast. Einen Einsatztermin aus dem Business Case statt aus einer Kompetenzkurve festzulegen. Und Budget zu genehmigen, ohne Zeit auf Führungsebene zu sichern – die mit Abstand häufigste Ursache für ein Programm, das gekauft, gestartet und leise nicht fertiggestellt wird.
Die Fragen, die ein schlechtes Programm früh stoppen
Stell diese Fragen, bevor irgendetwas unterschrieben wird. Jede einzelne hat schon Programme beendet, die enden sollten.
Welche konkreten Rollen besetzt das, und wie viele? Keine Antwort bedeutet, das Programm ist content-getrieben.
Was kann eine absolvierende Person, das sie jetzt nicht kann – so formuliert, dass man es testen könnte?
Wer genau sind die Kandidaten, namentlich? Existiert die Liste nicht, wurde Schritt zwei nicht gemacht.
Was passiert mit ihnen, wenn sie fertig sind? Eine Rolle, eine Gehaltsstufe, eine Weiterentwicklung. Ohne das bildest du Leute für die offene Stelle von jemand anderem aus.
Welche unserer Fachleute wirkt am Aufbau mit, und mit wie vielen Stunden? Lautet die Antwort „keine“, fehlt die spezifische Ebene.
Wie viele Minuten pro Woche, und hat die Führungskraft vor Ort zugestimmt?
Was würde uns nach acht Wochen sagen, dass es nicht funktioniert? Ein Programm ohne frühes Fehlersignal läuft bis zum Ende seines Budgets, egal ob es erfolgreich ist.
Was du mitnehmen solltest
Schneide rückwärts von unbesetzten Rollen zu, benannt und gezählt, nicht vorwärts von einem Katalog.
Finde die Leute, die einen Schritt entfernt sind – das erfordert meist, Führungskräfte zu fragen, statt ein System abzufragen.
Schreib den Kompetenzstandard, bevor du Content auswählst, in Begriffen, die sich überprüfen lassen.
Bring deine eigenen Fachleute in den Aufbau ein und budgetiere ihre Stunden ehrlich, denn die firmenspezifische Ebene entscheidet, ob Absolventen den Job können.
Sichere die Zeit vor dem Budget. Und führe einen Piloten mit einer repräsentativen Kohorte durch, mit den Fragen vorab schriftlich festgehalten.
Wo sollte der Zuschnitt beginnen?
Bei benannten Rollen, Kopfzahl und Datum. „Mehr Automatisierungskompetenz“ lässt sich nicht zuschneiden; „vier Leittechniker auf Linie drei bis Q3“ lässt sich zuschneiden.
Wie finden wir interne Kandidaten?
Frag Führungskräfte, öffne das Programm für Selbstnominierung und prüfe gegen den Standard. Personalakten enthalten Jobtitel und formale Abschlüsse, was die meisten Fähigkeiten übersieht, die sich Menschen selbst beigebracht haben.
Wie lange dauert ein Weiterbildungsprogramm?
Eine zusätzliche Kompetenz für jemanden in einer angrenzenden Rolle kann Wochen dauern. Ein echter Rollenwechsel dauert Monate. Ein grundlegender Wechsel der Disziplin dauert ein Jahr oder länger. Einsatztermine, die aus dem Business Case statt aus einer Kompetenzkurve festgelegt werden, sind das häufigste Scheitern.
Sollten wir zuerst pilotieren?
Fast immer, mit einer Richtung, einer repräsentativen Kohorte statt der motiviertesten Freiwilligen, und den Fragen, die vor dem Start schriftlich festgehalten wurden.
Wie werden Programme mit Partnern aufgebaut?
Grundlagen- und angewandte Ebenen existieren bereits über einundneunzig Richtungen; die firmenspezifische Ebene wird mit deinen eigenen Fachleuten aufgebaut. Astra Trainer schneidet von den Rollen aus zu, die du benennst, und hier findest du die zehn Domänen.