Jak budować sieć kontaktów, gdy nie znosisz networkingu

Wydarzenie jest w czwartek. Byłeś już na czymś takim. Będziesz stać przy ścianie z drinkiem, odbędziesz cztery rozmowy donikąd, zbierzesz kilka wizytówek, których nigdy nie użyjesz, i wyjdziesz z niejasnym poczuciem pomniejszenia.

Wszyscy mówią, że tak buduje się karierę. Więc albo wszyscy się mylą, albo coś jest z tobą nie tak.

Jak się okazuje, ani jedno, ani drugie. Problemem jest konkretny format, zaprojektowany przez i dla ludzi, których to nakręca, i który jest kiepskim mechanizmem osiągania tego, co obiecuje, nawet dla nich.

Dlaczego networking wydaje się taki zły?

Bo standardowa wersja każe ci udawać zainteresowanie obcymi, żeby wyciągnąć przyszłą korzyść, a obie te połówki są nieprzyjemne.

Jednocześnie oceniasz, czy ktoś jest ci przydatny, i wiesz, że on robi to samo. Nikt nie jest szczery. Rozmowa ma ukrytą strukturę, którą obie strony czują, a dyskomfort to trafne odczytanie tej struktury, nie lęk społeczny.

Jest też niedopasowanie celu. Format wydarzenia jest zoptymalizowany pod wolumen: wiele krótkich wymian, maksimum wizytówek. Ale to, co daje okazje, to nie liczba kontaktów. To garstka osób, które znają twoją pracę na tyle dobrze, żeby za nią zaręczyć. Te dwa cele są niemal sprzeczne, bo czas poświęcony na wolumen to czas nie poświęcony na głębię.

Co naprawdę się buduje?

Celem nie jest duża sieć. To skromna liczba ludzi, którzy potrafią dokładnie opisać, w czym jesteś dobry.

To cały mechanizm. Gdy pojawia się okazja, ktoś musi o tobie pomyśleć i umieć powiedzieć coś konkretnego. „Znam kogoś, kto to robi” jest niemal bezużyteczne. „Znam kogoś, kto zbudował dokładnie coś takiego i powie ci, co poszło nie tak za pierwszym razem” jest rozstrzygające.

To zmienia wszystko. Nie musisz być znany wielu ludziom. Musisz być dokładnie znany niektórym. A dokładność bierze się stąd, że ktoś widział twoją pracę albo słyszał, jak myślisz, a żadne z tego nie dzieje się w sześciominutowej rozmowie na przyjęciu z drinkami.

Dlatego ludzie z największą liczbą wizytówek często mają najmniej okazji, i dlatego ktoś, kto po cichu pomógł kilkunastu osobom przez trzy lata, ma więcej możliwości zawodowych, niż mu się wydaje.

Dlaczego luźne znajomości robią najwięcej

W 1973 roku socjolog Mark Granovetter opublikował badanie o tym, jak ludzie znajdowali pracę. Odkrycie, które je rozsławiło: wśród tych, którzy znaleźli pracę przez osobiste kontakty, większość dowiedziała się o okazji od kogoś, kogo widywali tylko okazjonalnie, a nie od bliskich przyjaciół.

Wyjaśnieniem jest nakładanie się informacji. Twoje bliskie kontakty poruszają się w twoich kręgach, czytają to, co ty, słyszą to, co ty. Rzadko wiedzą coś, czego nie wiesz. Ktoś na obrzeżach twojej sieci porusza się w zupełnie innych kręgach, więc to, co do niego dociera, jest naprawdę nowe.

Płyną z tego dwa praktyczne wnioski, i są to dobre wieści dla każdego, kto nie lubi wydarzeń.

Po pierwsze, nie potrzebujesz intensywnych relacji. Luźna znajomość z definicji to ktoś, z kim masz lekki kontakt, a lekkie kontakty to dokładnie to, co daje trwały networking.

Po drugie, szerokość kontekstu liczy się bardziej niż głębokość zażyłości. Znajomość kilku osób w kilku różnych światach bije znajomość wielu osób w jednym.

Jak uczy tego Astra Trainer

To jest sedno kierunku Sieć kontaktów w świecie Przywództwo, kariera i wpływ, który przy 36 kursach jest ex aequo największym kierunkiem w tym świecie. Jego zadeklarowany cel to budowanie relacji, które trwają, stawanie się kimś, komu ludzie chcą pomagać, i docieranie do okazji, które nigdy nie trafiają do ogłoszeń.

Ten środkowy fragment to nastawienie całego kierunku, i dlatego materiał nie brzmi jak konwencjonalne porady o networkingu. Stawanie się kimś, komu ludzie chcą pomagać, to inny projekt niż stawanie się kimś, kto poznał wielu ludzi, i okazuje się pasować ludziom, którzy nie lubią wydarzeń, zamiast ich karać. Lekcje trwają około pięciu minut, przewodnik prowadzi cię przez wszystko, co wyda się dziwne, a wątek dyskusji pod każdą lekcją to miejsce, gdzie ludzie porównują, co naprawdę zadziałało.

Przykład: dwa podejścia w ciągu roku

Dwie osoby decydują, że muszą budować relacje zawodowe. Obie poświęcają na to około dwóch godzin miesięcznie.

Osoba A co miesiąc chodzi na jedno branżowe wydarzenie. Dwanaście wydarzeń, może sześćdziesiąt krótkich rozmów, czterdzieści wizytówek. Po każdym łączy się ze wszystkimi online. Z tych czterdziestu odbywa kolejną rozmowę może z trzema. Na koniec roku ma większą listę kontaktów i dwie osoby, które rozpoznają jej nazwisko.

Osoba B robi coś mniej oczywiście produktywnego. Co miesiąc robi dwie rzeczy: pisze jeden krótki, naprawdę przydatny wpis o problemie w swojej branży i odbywa jedną porządną rozmowę z kimś, czyja praca ją interesuje, umówioną bezpośrednio, a nie na wydarzeniu.

Dwanaście wpisów. Dwanaście rozmów.

Wpisy czyta kilkaset osób, większość z nich nic nie robi. Ale trzy z tych osób odzywają się w ciągu roku, bo wpis dotyczył czegoś, nad czym pracowały. Dwie z dwunastu rozmów przeradzają się w trwały, okazjonalny kontakt.

Na koniec roku osoba B ma może siedemnaście osób, które potrafią dokładnie opisać jej pracę, bo albo czytały jej przemyślenia, albo porządnie z nią rozmawiały.

Osoba A ma czterdzieści kontaktów i dwie osoby, które ją znają. Osoba B ma siedemnaście osób, które ją znają, i żadnej listy kontaktów, o której warto wspominać.

Gdy osiemnaście miesięcy później pojawia się okazja, dociera przez jeden z okazjonalnych kontaktów osoby B, który wspomniał o niej komuś innemu, bo przeczytał wystarczająco dużo jej pracy, żeby pewnie ją polecić.

Warto być sprawiedliwym wobec osoby A: wydarzenia działają u niektórych ludzi, zwłaszcza w branżach, gdzie interesy zawiera się osobiście, a ktoś, kto naprawdę je lubi, zyska na nich więcej, niż sugeruje ten przykład. Argument nie brzmi, że wydarzenia są bezwartościowe. Brzmi, że jeśli ich nienawidzisz, istnieje zamiennik, który działa co najmniej równie dobrze.

Pięć metod, które nie wymagają pokoju pełnego obcych

Bądź publicznie użyteczny. Pisz o problemach w swojej branży, odpowiadaj porządnie na pytania tam, gdzie gromadzą się praktycy, publikuj coś, co ludziom pomaga. To działa asynchronicznie, nie wymaga small talku i jest opcją o najwyższej dźwigni. Odwraca też dynamikę: ludzie sami do ciebie przychodzą, już coś wiedząc o twojej pracy.

Odnawiaj kontakt, zamiast poznawać nowy. Byli koledzy to najbardziej niedoceniany zasób, jaki ma większość ludzi. Już masz relację, mają bezpośredni dowód twojej pracy, a od tamtej pory rozproszyli się po innych organizacjach, co czyni ich idealnymi luźnymi znajomościami. Wystarczy krótka wiadomość bez żadnej prośby.

Jedna rozmowa, porządnie. Zamiast wydarzenia, umów jedną rozmowę z jedną osobą, której praca cię interesuje. Większość ludzi zgadza się na konkretną, ograniczoną czasowo prośbę od kogoś, kto wyraźnie zna ich pracę. Jedna dobra rozmowa daje więcej niż dwadzieścia przedstawień.

Współpracuj przy czymś prawdziwym. Praca z kimś, nawet krótka, daje mocniejszą więź niż jakakolwiek liczba rozmów, bo ktoś widział cię przy pracy. Projekty międzyzespołowe, wspólne pisanie, pomoc przy czymś spoza twojego zakresu.

Bądź tym, kto przedstawia ludzi sobie nawzajem. Połączenie dwóch osób, które powinny się znać, nic cię nie kosztuje, nie wymaga autopromocji i jest zapamiętywane nieproporcjonalnie mocno. Czyni cię też łącznikiem, co jest pozycją niezwykle użyteczną.

Jak odezwać się ponownie, żeby nie było to niezręczne?

To właśnie na etapie ponownego kontaktu większość znajomości po cichu umiera, a umiera, bo ludzie za dużo o tym myślą.

Trzy zasady to ułatwiają.

Skoncentruj się na nich, nie na podtrzymywaniu kontaktu. „Zobaczyłem to i pomyślałem o twojej uwadze na temat X” to naturalna wiadomość. „Tak tylko sprawdzam, co słychać” to wiadomość bez treści, i obie strony to wiedzą.

Niska częstotliwość jest w porządku. Luźne znajomości przetrwają przy bardzo niewielkim wysiłku. Dwie lub trzy wymiany rocznie wystarczą, żeby kontakt był żywy. Przekonanie, że relacje wymagają stałego podtrzymywania, pochodzi z przyjaźni i tu się nie stosuje.

Wyślij przydatną rzecz od razu. Jeśli ktoś wspomniał o problemie, a ty natrafiasz na coś związanego, wyślij to tego samego dnia. Większość ludzi o tym myśli, a potem uznaje, że to za mało, żeby pisać. To nieprawda. Drobna, konkretna użyteczność to dokładnie to, co buduje wrażenie, że warto cię znać.

Leżąca u podstaw idea: relacja podtrzymywana okazjonalną użytecznością wymaga prawie żadnego wysiłku i żadnej gry. Relacja podtrzymywana zaplanowanymi „jak leci” wymaga i jednego, i drugiego, a daje mniej.

A jeśli jeszcze nie masz nic do zaoferowania?

To zastrzeżenie zgłasza większość ludzi, i opiera się ono na wąskim rozumieniu tego, co liczy się jako użyteczność.

Nie potrzebujesz stażu ani eksperckiej wiedzy, żeby warto było cię znać. Co możesz zaoferować na każdym etapie:

Uwagę. Porządne przeczytanie czyjejś pracy i odpowiedź czymś konkretnym jest rzadkością i jest doceniane nieproporcjonalnie mocno. Większość ludzi dostaje ogólnikowe pochwały i niemal żadne przemyślane zaangażowanie.

Informację ze swojego kąta. Wiesz rzeczy o swoim najbliższym kontekście, których ludzie spoza niego nie wiedzą. To dla nich naprawdę wartościowe, a ty pewnie to lekceważysz, bo dla ciebie jest to zwyczajne.

Wysiłek. Chęć pomocy przy czymś niewdzięcznym jest warta więcej niż ekspercka wiedza, której jeszcze nie masz.

Połączenie. Znasz ludzi. Przedstawienie dwojga z nich nie wymaga żadnej pozycji.

I szczersza, dłuższa odpowiedź: na początku będziesz dostawać więcej niż dawać, i to jest normalny kształt tego procesu. Ludzie, którzy są dalej, na początku też byli wspierani przez innych, gdy sami nie mieli nic do zaoferowania. Obowiązkiem nie jest natychmiastowe wyrównanie rachunków, tylko zrobienie tego samego później, co robi niemal każdy.

Zamiana tego w nawyk, a nie w projekt

Wszystko tutaj wymaga mało wysiłku i działa powoli, a to dokładnie ta kombinacja, którą ludzie porzucają. Nic złego się nie dzieje, gdy pominiesz miesiąc, więc miesiące są pomijane, i mija rok.

Struktura świata Przywództwo, kariera i wpływ jest wymierzona właśnie w ten sposób zawodzenia. Codzienne wyzwania, punkty i seria dni bez przerwy podtrzymują pięciominutowe lekcje, gdy nie zmusza do tego żaden termin, z tarczą serii na dzień, który się nie uda. Po każdym temacie jest quiz, a każdy kurs kończy się dziesięciopytaniowym egzaminem końcowym, a codzienna runda Connections i krzyżówka 10x10 są zbudowane z lekcji tego właśnie świata, więc sponsor, mentor, łącznik i rówieśnik wracają jako ćwiczenie, a nie lista przeczytana raz.

Krąg zasługuje tu na szczególną wzmiankę, bo daje ci małą grupę ze wspólnym celem tygodniowym i sesjami na żywo, a ta grupa sama w sobie jest zestawem luźnych znajomości formujących się wokół wspólnego zainteresowania. Czyli dokładnie tym, o czym jest ten artykuł, pojawiającym się jako efekt uboczny.

Co z tego wynieść

Dyskomfort jest trafny. Transakcyjny networking wydaje się zły, bo obie strony wyczuwają strukturę, a format optymalizuje pod liczbę kontaktów, a nie pod bycie dokładnie znanym.

Liczy się skromna liczba ludzi, którzy potrafią konkretnie opisać twoją pracę. To bierze się z tego, że widzieli twoją pracę albo słyszeli, jak myślisz, a nie z krótkiej wymiany zdań.

Luźne znajomości niosą okazje, co oznacza, że lekkie, okazjonalne kontakty rozłożone na kilka kontekstów biją intensywne kontakty w jednym.

Pięć metod działa bez wydarzeń: bądź publicznie użyteczny, odnawiaj kontakt z byłymi kolegami, odbądź jedną porządną rozmowę, współpracuj przy czymś prawdziwym, przedstawiaj ludzi sobie nawzajem.

A zasada leżąca pod nimi wszystkimi to żadnej natychmiastowej prośby. Bądź użyteczny najpierw, daj temu czas, a relacja będzie istnieć, gdy jej potrzebujesz.