Le sei basi del potere, e quale hai davvero tu

Due persone fanno la stessa richiesta nella stessa riunione. Una riceve un rinvio garbato. L'altra ottiene un consenso in un minuto. Nessuna delle due è il capo dell'altra, e i loro titoli professionali sono più o meno equivalenti.

Succede abbastanza spesso da far sì che la maggior parte delle persone abbia una spiegazione popolare pronta, di solito basata sul carisma, sulla politica interna, o su chi è amico di chi. Nessuna di queste è esattamente sbagliata, ma sono troppo vaghe per poterci agire.

Esiste una spiegazione più precisa, e circola dal 1959. Dice che l'influenza nasce da sei fonti identificabili, che si comportano in modo molto diverso tra loro, e che la maggior parte delle persone si affida alla più debole a sua disposizione senza rendersi conto che c'era una scelta.

Perché alcune persone senza autorità riescono a ottenere ciò che vogliono?

Perché l'autorità è solo una delle sei fonti di influenza, e non è la più duratura.

Nel 1959 gli psicologi sociali John French e Bertram Raven pubblicarono un modello che identificava cinque basi del potere sociale. Raven in seguito ne aggiunse una sesta. Rimane uno dei modelli più usati nello studio del comportamento organizzativo, e la sua utilità sta nel separare cose che le persone di solito accorpano.

La divisione fondamentale è tra il potere che deriva dalla tua posizione e quello che deriva da te. Il primo ti viene prestato e può esserti tolto. Il secondo è tuo e ti segue.

Le sei basi, e da dove viene ciascuna

Il potere legittimo deriva dalla tua posizione formale. Le persone fanno ciò che chiedi perché il tuo ruolo ti dà diritto di chiederlo. È efficiente, non richiede una relazione, e svanisce nel momento in cui non ricopri più quel ruolo.

Il potere di ricompensa deriva dalla tua capacità di dare alle persone ciò che vogliono: denaro, promozioni, incarichi interessanti, riconoscimento. Funziona in modo affidabile finché controlli le ricompense e si interrompe quando non le controlli più, o quando la ricompensa smette di contare.

Il potere coercitivo deriva dalla tua capacità di imporre costi. Produce l'obbedienza visibile più rapida tra tutte le basi e i peggiori risultati a lungo termine, per ragioni che vale la pena esaminare a parte.

Il potere da esperto deriva dal conoscere cose che contano. Le persone si affidano a te perché è più probabile che tu abbia ragione. Non può essere revocato da un'organizzazione, ti segue quando te ne vai, e decade solo se la conoscenza diventa obsoleta.

Il potere di riferimento deriva dal fatto che le persone desiderano la tua stima. Sono influenzate perché ti rispettano, si identificano con te, o vogliono la tua buona opinione. È il più duraturo dei sei e il più lento da costruire.

Il potere informativo deriva dal controllare o possedere informazioni specifiche. A differenza del potere da esperto, che riguarda la capacità, questo riguarda l'accesso a fatti particolari. È situazionale e spesso temporaneo, poiché le informazioni si diffondono.

Come viene insegnato dentro Astra Trainer

Queste basi sono vocabolario fondamentale nella direzione Diplomazia e influenza del mondo Leadership, carriera e influenza, quattordici corsi su come leggere una stanza, guadagnare fiducia prima di chiedere, e portare le persone al sì senza pressione né manipolazione.

I termini compaiono anche nel round giornaliero Connessioni del mondo, dove legittimo, di riferimento, da esperto e coercitivo si presentano insieme come gruppo, così le distinzioni vengono esercitate invece che lette una volta e dimenticate. Qui questo conta più che con la maggior parte dei modelli, perché le sei basi sono facili da approvare a parole e genuinamente difficili da applicare sul momento finché non diventano automatiche. Le lezioni durano circa cinque minuti e una guida ti accompagna in ciò che risulta insolito.

Quali tipi sopravvivono se perdi il tuo titolo professionale?

Questa è la domanda che riorganizza il modo in cui pensi all'intero modello.

Il potere legittimo, di ricompensa e coercitivo sono tutti prestati. L'organizzazione li concede con il ruolo e li ritira con esso. Chi ha passato un decennio a costruire influenza basandosi solo su questi tre scopre, il giorno in cui cambia lavoro, di non avere nulla, e la scoperta è di solito una sorpresa.

Il potere da esperto, di riferimento e, sempre più, quello informativo sono posseduti. Nessuno può togliere ciò che sai o come le persone ti considerano. Questi ti accompagnano nella nuova organizzazione.

La conseguenza pratica è un ragionamento d'investimento semplice. Il potere posizionale vale la pena usarlo ma non costruirlo, perché costruirlo significa investire in qualcosa che verrà ripreso. Il potere personale è più lento da acquisire ma permanente.

Questo spiega anche perché le persone senza titoli possano essere molto influenti, e perché alcune persone di alto livello siano stranamente inefficaci nel momento in cui hanno bisogno di una collaborazione che non possono imporre. La persona senza autorità che tutti consultano ha potere da esperto e di riferimento. Il dirigente le cui richieste vengono tecnicamente eseguite ma silenziosamente rallentate ha solo potere legittimo e nient'altro.

Un esempio pratico: la stessa richiesta, sei modi

Un caso concreto. Devi far cambiare a un altro team il proprio calendario di rilascio, il che è scomodo per loro e importante per te. Non hai autorità su di loro.

Legittimo: "Questo arriva dal comitato di indirizzo, quindi deve succedere." Funziona se l'affermazione è vera e l'autorità è riconosciuta. Produce obbedienza senza impegno, e se l'attenzione del comitato si sposta altrove, così fa la loro priorità.

Ricompensa: "Se riuscite a farlo, mi assicurerò che il vostro team abbia la priorità sul nuovo budget infrastrutturale." Funziona finché riesci a mantenerlo. Crea una transazione, il che significa che la prossima volta ci sarà un prezzo.

Coercitivo: "Se questo slitta, dovrò segnalarlo al vostro direttore." Veloce, e costoso. Hai trasformato un collega in qualcuno che gestisce una minaccia. Il calendario potrebbe cambiare. Anche la relazione lo ha fatto.

Esperto: "Ho eseguito questa sequenza tre volte. Se rilasciamo in quell'ordine, il percorso di rollback si rompe, ed ecco cosa è successo l'ultima volta." Funziona quando la tua competenza è reale e pertinente, e costruisce credibilità ogni volta che si rivela corretta.

Riferimento: "Non te lo chiederei se non fosse davvero necessario." Funziona solo se hai una storia di non chiedere a meno che non sia davvero necessario. Attinge ad anni di comportamento precedente, in una sola frase.

Informativo: "Il cliente ha spostato il proprio lancio, cosa non ancora annunciata, e questo cambia l'aspetto della dipendenza." Funziona cambiando ciò che sanno, così la decisione diventa loro invece che tua.

Guarda cosa le separa. Le prime tre chiedono all'altro team di obbedire. Le ultime tre cambiano cosa significhi obbedire: il potere da esperto cambia la loro comprensione del rischio, il potere informativo cambia la loro immagine della situazione, il potere di riferimento attinge alla convinzione che il tuo giudizio sia affidabile. In tutte e tre, l'altro team finisce per volere un risultato diverso invece di essere costretto ad accettarne uno.

Perché il potere coercitivo costa più di quanto renda

La coercizione merita di essere trattata a parte perché è l'unica base che distrugge attivamente le altre.

Produce obbedienza quando sei osservato e disobbedienza nel resto del tempo. Una volta che qualcuno gestisce una minaccia invece di perseguire un risultato, la sua attenzione si sposta sull'apparire obbediente, il che non è la stessa cosa di essere efficace ed è spesso più conveniente per lui.

Trasforma anche i problemi in segreti. Le persone che si aspettano una punizione per le cattive notizie smettono di comunicarle per tempo, che è proprio il momento in cui costa meno risolverle. Una grande parte del fallimento organizzativo è l'accumulo di questo solo effetto.

E spende potere di riferimento per comprare obbedienza, a un tasso di cambio svantaggioso. Ogni atto coercitivo riduce la stima di cui godi, il che riduce la base che avrebbe prodotto collaborazione volontaria in seguito.

Esiste un uso legittimo, ma ristretto. Le conseguenze devono esistere per veri fallimenti di condotta, e un sistema che non ne ha nessuna non è gentile, è poco serio. La distinzione è tra conseguenze applicate in modo prevedibile e trasparente per violazioni reali, che è un processo equo, e la minaccia usata come strumento per far succedere cose ordinarie, che è ciò che erode tutto.

Come si costruiscono deliberatamente il potere di riferimento e da esperto?

Entrambi si possono costruire. Nessuno dei due è veloce.

Il potere da esperto deriva dalla profondità unita alla sua dimostrazione. La profondità da sola è invisibile. Le componenti sono: andare davvero in profondità in un dominio che conta per le decisioni, non solo uno che ti interessa; avere ragione pubblicamente su cose verificabili, poiché la credibilità cresce quando una previsione può essere confermata; dire chiaramente quando non sai, perché l'incertezza calibrata è ciò che distingue la competenza dalla sicurezza di sé; e rendere la conoscenza utilizzabile, poiché una competenza che chi la riceve non può applicare produce ammirazione ma non influenza.

Il potere di riferimento deriva dalla coerenza nel tempo, per questo non può essere accelerato. Le componenti sono: fare ciò che hai detto che avresti fatto, in modo affidabile, anche sulle piccole cose dove nessuno controlla; rappresentare gli interessi delle persone quando non sono presenti, il generatore più affidabile di stima in assoluto; assumersi la responsabilità quando qualcosa va storto invece di distribuirla; ed essere utile senza un ritorno immediato, ripetutamente.

Vale la pena soffermarsi sull'ultimo punto. Il potere di riferimento è in gran parte un accumulo di episodi in cui sei stato d'aiuto senza alcun beneficio visibile per te stesso. Non ci sono scorciatoie, perché l'intero segnale è che l'hai fatto senza un motivo, e farlo per accumulare potere di riferimento è un motivo.

Il problema delle competenze che si costruiscono lentamente

Il potere da esperto e quello di riferimento richiedono entrambi anni, non producono alcun riscontro visibile per la maggior parte di quel tempo, e sono quindi esattamente il tipo di cosa che le persone intendono coltivare e non fanno mai.

Il mondo Leadership, carriera e influenza è strutturato attorno a questo divario. Missioni giornaliere, punti e una serie di giorni consecutivi tengono in moto lezioni da cinque minuti nel tratto in cui non succede nulla di esterno, con uno scudo per il giorno che va storto. Ogni argomento è seguito da quiz e ogni corso si conclude con un esame finale di dieci domande, così puoi vedere i progressi nell'apprendimento anche mentre gli effetti nel mondo reale sono ancora anni lontani. Supera l'esame finale e ottieni un certificato verificato con il tuo nome, e chi si certifica entra nella rete di esperti che risponde alle domande di altre persone, il che è già di per sé un piccolo pezzo di competenza dimostrata.

Diplomazia e influenza comprende quattordici corsi accanto a Networking a 36, e un Circolo ti offre un piccolo gruppo con un obiettivo settimanale condiviso e sessioni live in cui tutti seguono la stessa lezione insieme.

Qual è la differenza tra influenza e manipolazione, in questo contesto?

Il modello descrive meccanismi, e i meccanismi si possono usare in entrambi i modi, quindi la domanda è legittima e merita una risposta diretta invece di una clausola di esclusione.

Il test più chiaro è cosa succede alle informazioni dell'altra persona. L'influenza le migliora: il potere da esperto le dà un modello più accurato del rischio, il potere informativo le dà fatti che non avevano, il potere di riferimento permette loro di prendere in prestito un giudizio di cui hanno buoni motivi per fidarsi. In ogni caso finiscono per essere più attrezzate per decidere.

La manipolazione le degrada: urgenza inventata, contesto omesso selettivamente, autorità implicita che non esiste, obbligo costruito ad arte. La persona finisce per agire su un quadro falso.

Un secondo test, utile perché è più difficile aggirarlo razionalizzando: saresti a tuo agio se potessero vedere esattamente cosa hai fatto e perché? Il potere da esperto e quello di riferimento superano facilmente questa verifica. Chi scopre di essere stato influenzato perché ne sapevi di più e avevi una storia di aver avuto ragione non se la prende. Chi scopre che hai inventato una scadenza sì.

Il potere informativo è quello da tenere d'occhio, perché è il più vicino al confine. Condividere informazioni che cambiano la decisione di qualcuno è legittimo. Controllare l'accesso alle informazioni in modo che sia raggiungibile solo la conclusione che preferisci non lo è, anche se tecnicamente entrambe le cose sono potere informativo.

Cosa portare a casa da questo articolo

L'influenza ha sei fonti, non una, e trattare l'autorità come l'unica spiega perché le persone senza titoli siano a volte più efficaci di chi li ha.

Tre sono prestate dalla tua posizione e ritirate quando cambia. Tre sono tue e ti seguono. Il ragionamento d'investimento è ovvio una volta enunciato e quasi universalmente ignorato.

La coercizione è l'opzione veloce e spende le altre basi per comprare obbedienza, trasforma i problemi in segreti, e si accumula negativamente.

Il potere da esperto si costruisce andando in profondità, avendo ragione pubblicamente, ed essendo onesti sull'incertezza. Il potere di riferimento si costruisce con la coerenza, rappresentando le persone quando sono assenti, ed essendo utili senza un ritorno immediato.

E la diagnosi è abbastanza semplice da poterla applicare su te stesso questa settimana: quando le persone fanno ciò che chiedi, fanno esattamente quello e si fermano, oppure lo ampliano? La risposta ti dice quale base hai usato finora.