Sześć podstaw władzy w pracy — i którą naprawdę masz

Dwie osoby zgłaszają tę samą prośbę na tym samym spotkaniu. Jedna dostaje grzeczną odmowę na później. Druga uzyskuje zgodę w ciągu minuty. Żadna nie jest przełożonym drugiej, a ich stanowiska są z grubsza równorzędne.

Zdarza się to wystarczająco często, że większość ludzi ma na to potoczne wyjaśnienie, zwykle odwołujące się do charyzmy, polityki albo tego, kto z kim się przyjaźni. Żadne z nich nie jest właściwie błędne, ale są zbyt mgliste, by na nich działać.

Istnieje bardziej precyzyjne wyjaśnienie, znane od 1959 roku. Mówi ono, że wpływ pochodzi z sześciu identyfikowalnych źródeł, że zachowują się one bardzo różnie i że większość ludzi opiera się na najsłabszym dostępnym im źródle, nie zdając sobie sprawy, że mieli wybór.

Dlaczego niektórzy ludzie bez autorytetu postawią na swoim?

Bo autorytet to tylko jedno z sześciu źródeł wpływu, i nie jest najbardziej trwałe.

W 1959 roku psychologowie społeczni John French i Bertram Raven opublikowali model wyróżniający pięć podstaw władzy społecznej. Raven dodał później szóstą. Pozostaje to jednym z najszerzej stosowanych modeli w badaniu zachowań organizacyjnych, a jego przydatność polega na tym, że rozdziela rzeczy, które ludzie zwykle wrzucają do jednego worka.

Kluczowy podział przebiega między władzą, która wynika z twojego stanowiska, a władzą, która wynika z ciebie. Pierwsza jest wypożyczona i można ją cofnąć. Druga jest twoja i podróżuje razem z tobą.

Sześć podstaw i skąd bierze się każda z nich

Władza legalna wynika z twojego formalnego stanowiska. Ludzie robią to, o co prosisz, bo twoja rola daje ci do tego prawo. Jest skuteczna, nie wymaga relacji i znika w chwili, gdy przestajesz pełnić tę rolę.

Władza nagradzania wynika z twojej zdolności dawania ludziom tego, czego chcą: pieniędzy, awansu, dobrych zadań, uznania. Działa niezawodnie, dopóki kontrolujesz nagrody, i przestaje działać, gdy tak nie jest albo gdy nagroda przestaje mieć znaczenie.

Władza przymusu wynika z twojej zdolności do nakładania kosztów. Daje najszybsze widoczne posłuszeństwo ze wszystkich podstaw i najgorsze długoterminowe rezultaty, z powodów wartych osobnego omówienia.

Władza ekspercka wynika ze znajomości rzeczy, które mają znaczenie. Ludzie ustępują ci, bo jest bardziej prawdopodobne, że masz rację. Organizacja nie może jej odebrać, przechodzi z tobą, gdy odchodzisz, i słabnie tylko wtedy, gdy wiedza staje się przestarzała.

Władza odniesienia wynika z tego, że ludzie zależy im na twoim uznaniu. Ulegają twojemu wpływowi, bo cię szanują, identyfikują się z tobą albo zależy im na twojej dobrej opinii. To najtrwalsza z sześciu podstaw i najwolniejsza w budowie.

Władza informacyjna wynika z kontrolowania lub posiadania konkretnej informacji. W przeciwieństwie do władzy eksperckiej, która dotyczy kompetencji, ta dotyczy dostępu do konkretnych faktów. Jest sytuacyjna i często tymczasowa, bo informacje się rozchodzą.

Jak uczy się tego w Astra Trainer

Te podstawy to kluczowe słownictwo kierunku Dyplomacja i wpływ w świecie Przywództwo, kariera i wpływ — czternaście kursów o czytaniu sytuacji w pokoju, budowaniu zaufania przed proszeniem i doprowadzaniu ludzi do „tak” bez presji czy manipulacji.

Te terminy pojawiają się też w codziennej rundzie Połączeń tego świata, gdzie władza legalna, odniesienia, ekspercka i przymusu występują jako zestaw, więc rozróżnienia są wiercone, a nie czytane raz i zapominane. Ma to tu większe znaczenie niż przy większości modeli, bo tę szóstkę łatwo pokiwać głową w akceptacji i naprawdę trudno zastosować w danej chwili, dopóki nie staną się automatyczne. Lekcje trwają około pięciu minut, a przewodnik prowadzi cię przez wszystko, co niejasne.

Które rodzaje przetrwają utratę tytułu zawodowego?

To pytanie, które porządkuje na nowo cały ten model.

Władza legalna, nagradzania i przymusu są wypożyczone. Organizacja przyznaje je razem z rolą i odbiera razem z nią. Ktoś, kto spędził dekadę budując wpływ wyłącznie na tych trzech, odkrywa w dniu zmiany pracy, że nie ma nic — i to odkrycie zwykle jest zaskoczeniem.

Władza ekspercka, odniesienia i coraz częściej informacyjna są własne. Nikt nie może odebrać tego, co wiesz, ani tego, jak jesteś postrzegany. Przychodzą z tobą do nowej organizacji.

Praktyczną konsekwencją jest prosty argument inwestycyjny. Władza pozycyjna opłaca się używać, ale nie opłaca się budować, bo budowanie jej oznacza inwestowanie w coś, co zostanie odebrane. Władza osobista jest wolniejsza w zdobyciu i trwała.

To wyjaśnia też, dlaczego osoby bez tytułów bywają bardzo wpływowe, i dlaczego niektórzy wysoko postawieni ludzie są zaskakująco nieskuteczni, gdy potrzebują współpracy, której nie mogą nakazać. Osoba bez autorytetu, z którą wszyscy się konsultują, ma władzę ekspercką i odniesienia. Kierownik, którego prośby są technicznie spełniane, a po cichu sabotowane, ma władzę legalną i nic poza tym.

Przykład z życia: ta sama prośba, sześć sposobów

Konkretny przypadek. Musisz przekonać inny zespół do zmiany harmonogramu wydania, co jest dla niego niewygodne, a dla ciebie ważne. Nie masz nad nim żadnej władzy formalnej.

Legalna: „To polecenie z komitetu sterującego, więc musi się to stać”. Działa, jeśli twierdzenie jest prawdziwe, a autorytet uznawany. Daje posłuszeństwo bez zaangażowania, a jeśli uwaga komitetu przesunie się gdzie indziej, priorytet też się przesunie.

Nagradzania: „Jeśli to zrobicie, zadbam, żeby wasz zespół dostał pierwszeństwo w nowym budżecie na infrastrukturę”. Działa, dopóki możesz to dostarczyć. Tworzy transakcję, co oznacza, że następnym razem pojawi się cena.

Przymusu: „Jeśli to się poślizgnie, będę musiał zgłosić to waszemu dyrektorowi”. Szybkie i kosztowne. Zamieniłeś kolegę w kogoś, kto zarządza zagrożeniem. Harmonogram może się zmienić. Relacja — również.

Ekspercka: „Przechodziłem przez tę sekwencję trzy razy. Jeśli wydamy w tej kolejności, ścieżka wycofania się psuje, i oto co stało się ostatnim razem”. Działa, gdy twoja wiedza jest prawdziwa i adekwatna, i buduje pozycję za każdym razem, gdy się potwierdza.

Odniesienia: „Nie prosiłbym, gdyby to nie było naprawdę potrzebne”. Działa tylko wtedy, gdy masz historię niepytania, chyba że to naprawdę potrzebne. Czerpie z lat wcześniejszego zachowania, w jednym zdaniu.

Informacyjna: „Klient przesunął swój termin startu, co nie zostało jeszcze ogłoszone, a to zmienia to, jak wygląda ta zależność”. Działa przez zmianę tego, co wiedzą, więc decyzja staje się ich, a nie twoja.

Spójrz, co je odróżnia. Pierwsze trzy proszą drugi zespół o podporządkowanie się. Ostatnie trzy zmieniają to, co znaczy podporządkowanie się: władza ekspercka zmienia ich rozumienie ryzyka, informacyjna zmienia ich obraz sytuacji, a odniesienia czerpie z przekonania, że twój osąd jest godny zaufania. We wszystkich trzech drugi zespół sam zaczyna chcieć innego rezultatu, zamiast zostać zmuszonym do jego przyjęcia.

Dlaczego władza przymusu kosztuje więcej, niż daje

Przymus zasługuje na osobne omówienie, bo jest tą jedną podstawą, która aktywnie niszczy pozostałe.

Daje posłuszeństwo pod obserwacją i brak posłuszeństwa przez resztę czasu. Gdy ktoś zaczyna zarządzać zagrożeniem zamiast dążyć do rezultatu, jego uwaga przesuwa się na sprawianie wrażenia posłusznego, co nie jest tym samym co bycie skutecznym i często jest dla niego tańsze.

Zamienia też problemy w sekrety. Ludzie, którzy spodziewają się kary za złe wieści, przestają dostarczać złe wieści wcześnie — czyli dokładnie wtedy, gdy najtaniej je naprawić. Duża część porażek organizacyjnych to kumulacja właśnie tego efektu.

I wydaje władzę odniesienia na zakup posłuszeństwa, po złym kursie wymiany. Każdy akt przymusu zmniejsza szacunek, jakim jesteś darzony, co zmniejsza podstawę, która dałaby chętną współpracę później.

Istnieje wąskie, uzasadnione zastosowanie. Konsekwencje muszą istnieć dla rzeczywistych naruszeń postępowania, a system bez żadnych nie jest życzliwy, tylko niepoważny. Rozróżnienie przebiega między konsekwencjami stosowanymi przewidywalnie i jawnie za faktyczne naruszenia, co jest uczciwym procesem, a groźbą używaną jako narzędzie do załatwiania zwykłych spraw, co niszczy wszystko.

Jak świadomie budować władzę odniesienia i ekspercką?

Obie da się zbudować. Żadna nie jest szybka.

Władza ekspercka wynika z głębi wiedzy plus jej demonstrowania. Sama głębia jest niewidoczna. Składowe to: pójście naprawdę głęboko w dziedzinie mającej znaczenie dla decyzji, a nie tylko takiej, która cię interesuje; bycie publicznie w tym, co da się sprawdzić, bo wiarygodność narasta, gdy przewidywanie można zweryfikować; jasne mówienie, kiedy czegoś nie wiesz, bo skalibrowana niepewność odróżnia ekspertyzę od pewności siebie; i sprawienie, by wiedza była użyteczna, bo ekspertyza, której odbiorca nie może zastosować, budzi podziw, a nie wpływ.

Władza odniesienia wynika z konsekwencji w czasie, dlatego nie da się jej przyspieszyć. Składowe to: robienie tego, co się obiecało, niezawodnie, także w drobiazgach, których nikt nie sprawdza; reprezentowanie interesów ludzi, gdy ich nie ma w pokoju, co jest najbardziej niezawodnym generatorem szacunku; branie odpowiedzialności, gdy coś idzie nie tak, zamiast ją rozdzielać; i bycie pomocnym bez natychmiastowego zwrotu, wielokrotnie.

Ten ostatni punkt warto zatrzymać dłużej. Władza odniesienia to w dużej mierze suma sytuacji, w których byłeś pomocny bez widocznej korzyści dla siebie. Nie ma tu skrótu, bo cały sygnał polega na tym, że zrobiłeś to bez powodu — a robienie tego, by nagromadzić władzę odniesienia, jest już powodem.

Problem z powoli budowanymi umiejętnościami

Władza ekspercka i odniesienia zajmują lata, nie dają widocznej informacji zwrotnej przez większość tego czasu i dlatego są dokładnie tym rodzajem rzeczy, które ludzie zamierzają zrobić i nigdy nie robią.

Świat Przywództwo, kariera i wpływ jest zbudowany właśnie wokół tej luki. Codzienne zadania, punkty i seria dni z rzędu utrzymują pięciominutowe lekcje w trakcie odcinka, w którym na zewnątrz nic się nie dzieje, a tarcza serii chroni przed dniem, który się nie udał. Po każdym temacie są quizy, a każdy kurs kończy się dziesięciopytaniowym egzaminem końcowym, więc widzisz postęp w nauce, nawet gdy realne efekty są wciąż o lata od ciebie. Zdaj egzamin końcowy i odbierz zweryfikowany certyfikat z twoim imieniem i nazwiskiem, a certyfikowani uczący się dołączają do sieci ekspertów odpowiadających na pytania innych — co samo w sobie jest małym dowodem eksperckości.

Dyplomacja i wpływ obejmuje czternaście kursów obok Networkingu na poziomie 36, a Krąg daje ci małą grupę ze wspólnym cotygodniowym celem i sesjami na żywo, na których wszyscy przechodzą tę samą lekcję razem.

Czym różni się tu wpływ od manipulacji?

Model opisuje mechanizmy, a mechanizmów można użyć w obie strony, więc to uczciwe pytanie, które zasługuje na bezpośrednią odpowiedź, a nie na zastrzeżenie prawne.

Najwyraźniejszy test dotyczy tego, co dzieje się z informacją drugiej osoby. Wpływ ją poprawia: władza ekspercka daje jej lepszy model ryzyka, informacyjna daje fakty, których jej brakowało, a odniesienia pozwala pożyczyć osąd, któremu ma dobry powód ufać. W każdym przypadku ta osoba kończy lepiej wyposażona do podjęcia decyzji.

Manipulacja ją degraduje: zmyślona pilność, selektywnie ukryty kontekst, sugerowany autorytet, którego nie ma, wymuszone zobowiązanie. Osoba kończy działając na fałszywym obrazie sytuacji.

Drugi test, użyteczny, bo trudniej go zracjonalizować: czy czułbyś się komfortowo, gdyby ta osoba widziała dokładnie, co zrobiłeś i dlaczego? Władza ekspercka i odniesienia łatwo znoszą taką kontrolę. Ktoś, kto dowiaduje się, że wpłynąłeś na niego, bo wiedziałeś więcej i miałeś historię bycia w racji, nie jest zły. Ktoś, kto dowiaduje się, że wymyśliłeś termin — jest.

Władza informacyjna jest tą, na którą trzeba uważać, bo leży najbliżej granicy. Dzielenie się informacją, która zmienia czyjąś decyzję, jest uzasadnione. Kontrolowanie dostępu do informacji tak, by osiągalny był tylko preferowany przez ciebie wniosek, już nie — choć technicznie oba są władzą informacyjną.

Co z tego wynika

Wpływ ma sześć źródeł, nie jedno, a traktowanie autorytetu jako całości tłumaczy, dlaczego osoby bez tytułów bywają czasem skuteczniejsze niż osoby z tytułami.

Trzy są wypożyczone przez twoje stanowisko i odbierane, gdy się zmienia. Trzy są twoje i podróżują z tobą. Argument inwestycyjny jest oczywisty po sformułowaniu i niemal powszechnie ignorowany.

Przymus to szybka opcja, która wydaje pozostałe podstawy na zakup posłuszeństwa, zamienia problemy w sekrety i kumuluje się negatywnie.

Władzę ekspercką buduje się przez głębię, publiczną trafność i uczciwość co do niepewności. Władzę odniesienia buduje się przez konsekwencję, reprezentowanie ludzi pod ich nieobecność i bycie pomocnym bez natychmiastowego zwrotu.

A diagnoza jest wystarczająco prosta, by przeprowadzić ją na sobie w tym tygodniu: gdy ludzie robią to, o co prosisz, robią dokładnie to i kończą, czy rozwijają to dalej? Odpowiedź mówi ci, z jakiej podstawy działałeś.