L'événement est jeudi. Tu as déjà connu ce genre de chose. Tu vas rester près du bord avec un verre à la main, avoir quatre conversations qui ne mènent nulle part, récolter des coordonnées que tu n'utiliseras jamais, et repartir en te sentant vaguement diminué.
Tout le monde dit que les carrières se construisent comme ça. Donc soit tout le monde a tort, soit il y a un problème chez toi.
Ni l'un ni l'autre, en réalité. Ce qui cloche, c'est le format spécifique, conçu par et pour les gens que ça stimule, et qui est un mauvais mécanisme pour produire ce qu'il prétend produire, même pour eux.
Pourquoi le réseautage donne-t-il autant l'impression d'être pénible ?
Parce que la version classique te demande de jouer l'intérêt envers des inconnus pour en tirer un bénéfice futur, et les deux moitiés de ça sont désagréables.
Tu évalues simultanément si quelqu'un t'est utile tout en sachant qu'il fait la même chose. Personne n'est franc. La conversation a une structure sous-jacente que les deux parties peuvent sentir, et le malaise est une perception exacte de cette structure plutôt qu'une anxiété sociale.
Il y a aussi un décalage d'objectif. Le format événementiel est optimisé pour le volume : de nombreux échanges courts, un maximum de coordonnées. Mais ce qui produit une opportunité, ce n'est pas le volume de contacts. C'est un petit nombre de personnes qui connaissent assez bien ton travail pour le vanter. Ces deux objectifs sont presque opposés, parce que le temps passé sur le volume est du temps non consacré à la profondeur.
Le malaise n'est pas un défaut de caractère. Tu remarques avec justesse que le format optimise la mauvaise chose.
Que construit-on réellement ?
L'objectif n'est pas un grand réseau. C'est un nombre modeste de personnes capables de décrire précisément ce que tu sais bien faire.
C'est tout le mécanisme. Quand une opportunité se présente, quelqu'un doit penser à toi et pouvoir dire quelque chose de précis. « Je connais quelqu'un qui fait ça » est presque inutile. « Je connais quelqu'un qui a reconstruit exactement ça et peut te dire ce qui n'a pas marché la première fois » est décisif.
Ce qui reformule tout. Tu n'as pas besoin d'être connu par beaucoup de monde. Tu as besoin d'être connu précisément par quelques-uns. Et la précision vient du fait que quelqu'un a vu ton travail ou t'a entendu réfléchir, ce qui n'arrive jamais lors d'une conversation de six minutes à un cocktail.
C'est pourquoi les gens qui ont le plus de cartes de visite ont souvent le moins d'opportunités, et pourquoi quelqu'un qui a discrètement aidé une douzaine de personnes en trois ans a plus d'options de carrière qu'il ne le réalise.
Pourquoi les liens faibles font le gros du travail
En 1973, le sociologue Mark Granovetter a publié une étude sur la façon dont les gens trouvaient un emploi. La découverte qui l'a rendue célèbre : parmi ceux qui ont trouvé du travail via des contacts personnels, la majorité en avait entendu parler par quelqu'un qu'ils voyaient seulement de temps en temps, plutôt que par des amis proches.
L'explication tient au chevauchement de l'information. Tes contacts proches évoluent dans tes cercles, lisent ce que tu lis, entendent ce que tu entends. Ils savent rarement quelque chose que tu ignores. Quelqu'un en périphérie de ton réseau évolue dans des cercles entièrement différents, si bien que ce qui l'atteint est réellement nouveau.
Deux conséquences pratiques en découlent, et ce sont de bonnes nouvelles pour qui déteste les événements.
D'abord, tu n'as pas besoin de relations intenses. Un lien faible est par définition quelqu'un avec qui tu as une connexion légère, et les connexions légères sont exactement ce que produit un réseautage durable.
Ensuite, l'étendue du contexte compte plus que la profondeur de l'intimité. Connaître quelques personnes dans plusieurs mondes différents vaut mieux que connaître beaucoup de monde dans un seul.
| Liens forts | Liens faibles | |
|---|---|---|
| Qui ils sont | Collègues proches, amis | Anciens collègues, connaissances, gens à qui tu parles occasionnellement |
| Information qu'ils portent | Surtout ce que tu sais déjà | Des choses venues de l'extérieur de ton cercle |
| Effort d'entretien | Élevé | Faible, quelques échanges par an |
| Rôle dans l'opportunité | Soutien et franchise | Là où arrivent les nouvelles opportunités |
Comment c'est enseigné dans Astra Trainer
C'est le cœur de la direction Réseau professionnel dans le monde Leadership, Carrière & Influence, qui avec 36 cours est à égalité pour la plus grande direction de ce monde. Son objectif affiché est de construire des relations qui durent, de devenir quelqu'un que les gens veulent aider, et d'atteindre les opportunités qui ne sont jamais publiées.
Cette phrase centrale oriente toute la direction, et c'est pourquoi le contenu ne ressemble pas aux conseils classiques sur le réseautage. Devenir quelqu'un que les gens veulent aider est un projet différent de devenir quelqu'un qui a rencontré beaucoup de monde, et ça convient en fait à ceux qui détestent les événements plutôt que de les pénaliser. Les leçons prennent environ cinq minutes, un guide t'accompagne dès que quelque chose paraît étrange, et le fil de discussion sous chaque leçon est l'endroit où les gens comparent ce qui a réellement fonctionné.
Un exemple concret : deux approches sur une année
Deux personnes décident qu'elles doivent construire des relations professionnelles. Toutes deux y consacrent environ deux heures par mois.
La personne A assiste à un événement du secteur chaque mois. Douze événements, peut-être soixante conversations courtes, quarante coordonnées. Elle se connecte à tout le monde en ligne ensuite. Sur les quarante, elle a une conversation supplémentaire avec trois d'entre eux. À la fin de l'année, elle a une liste de contacts plus longue et deux personnes qui reconnaîtraient son nom.
La personne B fait quelque chose de moins évidemment productif. Chaque mois, elle fait deux choses : elle écrit un billet court et vraiment utile sur un problème de son domaine, et elle a une vraie conversation avec quelqu'un dont le travail l'intéresse, organisée directement plutôt que lors d'un événement.
Douze billets. Douze conversations.
Les billets sont lus par quelques centaines de personnes, dont la plupart ne font rien. Mais trois d'entre elles la contactent au cours de l'année parce que le billet était pertinent pour quelque chose sur quoi elles travaillaient. Deux des douze conversations deviennent des contacts occasionnels durables.
À la fin de l'année, la personne B a peut-être dix-sept personnes capables de décrire précisément son travail, parce qu'elles ont soit lu sa réflexion, soit parlé sérieusement avec elle.
La personne A a quarante contacts et deux personnes qui la connaissent. La personne B a dix-sept personnes qui la connaissent et aucune liste de contacts à proprement parler.
Quand une opportunité se présente dix-huit mois plus tard, elle arrive via l'un des contacts occasionnels de la personne B, qui l'a mentionnée à quelqu'un d'autre parce qu'il avait assez lu son travail pour la recommander avec confiance.
À rendre justice à la personne A : les événements fonctionnent pour certaines personnes, en particulier dans les domaines où les affaires se concluent en personne, et quelqu'un qui les apprécie vraiment en tirera plus que cet exemple ne le suggère. L'argument n'est pas que les événements ne valent rien. C'est que si tu les détestes, il existe une alternative qui fonctionne au moins aussi bien.
Cinq méthodes qui ne nécessitent pas une salle pleine d'inconnus
Sois utile publiquement. Écris sur les problèmes de ton domaine, réponds sérieusement aux questions là où les praticiens se rassemblent, publie quelque chose qui aide les gens. Ça fonctionne de façon asynchrone, ne nécessite aucune conversation de politesse, et c'est l'option au meilleur levier disponible. Ça inverse aussi la dynamique : les gens viennent vers toi, sachant déjà quelque chose sur ton travail.
Reconnecte plutôt que de rencontrer. Les anciens collègues sont l'atout le plus sous-utilisé de la plupart des gens. Tu as déjà une relation, ils ont une preuve directe de ton travail, et ils se sont depuis dispersés dans d'autres organisations, ce qui en fait des liens faibles idéaux. Un court message sans demande suffit.
Une conversation, correctement menée. Au lieu d'un événement, organise une seule conversation avec une personne dont le travail t'intéresse. La plupart des gens disent oui à une demande précise et limitée dans le temps venant de quelqu'un qui a clairement lu leur travail. Une bonne conversation produit plus que vingt présentations.
Collabore sur quelque chose de réel. Travailler avec quelqu'un, même brièvement, produit une connexion plus forte que n'importe quelle conversation, parce que cette personne t'a vu travailler. Des projets transverses, une écriture commune, une aide en dehors de ton périmètre.
Sois celui qui fait les présentations. Connecter deux personnes qui devraient se connaître ne te coûte rien, ne nécessite aucune autopromotion, et est retenu de façon disproportionnée. Ça fait aussi de toi un connecteur, une position d'une utilité rare.
La seule règle qui fait fonctionner tout ça. Pas de demande immédiate. Un message qui reconnecte puis demande quelque chose dans la même respiration est une transaction, et se lit comme telle. Reconnecte, sois utile, sois intéressé, et laisse la relation exister un moment avant qu'on en ait besoin. C'est plus lent et c'est toute la différence entre un réseau et une liste de contacts.
Comment relancer sans que ce soit gênant ?
C'est là que la plupart des connexions meurent discrètement, et elles meurent parce que les gens y réfléchissent trop.
Trois principes facilitent les choses.
Que ce soit à propos d'eux, pas du maintien du contact. « J'ai vu ça et j'ai pensé à ce que tu disais sur X » est un message naturel. « Juste pour prendre des nouvelles » est un message sans contenu, et les deux parties le savent.
Une faible fréquence suffit. Les liens faibles survivent avec très peu. Deux ou trois échanges par an suffisent à garder une connexion vivante. L'idée que les relations demandent un entretien constant vient de l'amitié et ne s'applique pas ici.
Envoie la chose utile immédiatement. Si quelqu'un a mentionné un problème et que tu tombes sur quelque chose de pertinent, envoie-le le jour même. La plupart des gens y pensent puis décident que c'est trop mineur pour justifier un message. Ce n'est pas le cas. Une utilité petite et précise est exactement ce qui construit l'impression que tu vaux la peine d'être connu.
L'idée sous-jacente : une relation entretenue en étant occasionnellement utile ne demande presque aucun effort ni performance. Une relation entretenue par des points réguliers programmés demande les deux et produit moins.
Et si tu n'as rien à offrir pour l'instant ?
C'est l'objection que la plupart des gens soulèvent, et elle repose sur une vision étroite de ce qui compte comme utile.
Tu n'as pas besoin d'ancienneté ni d'expertise pour valoir la peine d'être connu. Ce que tu peux offrir à n'importe quel stade :
L'attention. Lire correctement le travail de quelqu'un et répondre avec quelque chose de précis est rare et apprécié de façon disproportionnée. La plupart des gens reçoivent des compliments génériques et presque aucun engagement réfléchi.
L'information de ton coin. Tu connais des choses sur ton contexte immédiat que les gens à l'extérieur ignorent. C'est vraiment précieux pour eux, et tu le sous-estimes probablement parce que c'est ordinaire pour toi.
L'effort. Être prêt à aider avec quelque chose de peu glamour vaut plus qu'une expertise que tu n'as pas encore.
La connexion. Tu connais des gens. Présenter deux d'entre eux ne demande aucun statut particulier.
Et la réponse honnête et plus longue : au début, tu recevras plus que tu ne donnes, et c'est la forme normale des choses. Les gens plus avancés ont été aidés par d'autres quand ils n'avaient rien à offrir non plus. L'obligation n'est pas d'équilibrer le compte immédiatement, mais de faire pareil plus tard, ce que presque tout le monde fait.
En faire une habitude plutôt qu'un projet
Tout ceci demande peu d'effort et agit lentement, ce qui est précisément la combinaison que les gens abandonnent. Rien de grave ne se passe si tu sautes un mois, alors des mois se sautent, et une année s'est écoulée.
La structure du monde Leadership, Carrière & Influence cible ce mode d'échec. Des quêtes quotidiennes, des points et une série de jours consécutifs maintiennent des leçons de cinq minutes quand aucune échéance ne les impose, avec un bouclier de série pour le jour qui tourne mal. Des quiz suivent chaque sujet et chaque cours se termine par un examen final de dix questions, et le Connections quotidien et le mots-croisés 10x10 sont construits à partir des leçons de ce monde, si bien que sponsor, mentor, connecteur et pair reviennent comme entraînement plutôt que comme une liste lue une seule fois.
Un Cercle mérite une mention particulière ici, car il te donne un petit groupe avec un objectif hebdomadaire partagé et des sessions en direct, et ce groupe est lui-même un ensemble de liens faibles se formant autour d'un intérêt commun. Ce qui est exactement le sujet de cet article, arrivant comme un effet secondaire.
Ce qu'il faut retenir
Le malaise est justifié. Le réseautage transactionnel est désagréable parce que les deux parties sentent la structure, et le format optimise le volume de contacts plutôt que d'être connu précisément.
Ce qui compte, c'est un nombre modeste de personnes capables de décrire précisément ton travail. Cela vient du fait d'avoir vu ton travail ou de t'avoir entendu réfléchir, pas d'un bref échange.
Les liens faibles portent les opportunités, ce qui signifie que des connexions légères et occasionnelles dans plusieurs contextes valent mieux que des connexions intenses dans un seul.
Cinq méthodes fonctionnent sans événements : être utile publiquement, reconnecter avec d'anciens collègues, avoir une vraie conversation, collaborer sur quelque chose de réel, faire des présentations.
Et la règle qui les sous-tend toutes est l'absence de demande immédiate. Sois utile d'abord, laisse ça reposer, et la relation existera quand tu en auras besoin.
Dois-je utiliser les réseaux sociaux pour ça ?
Tu as besoin d'un endroit où ta réflexion est visible, et ça peut être une plateforme, un site personnel, une publication du secteur, ou une communauté où les praticiens de ton domaine se rassemblent. L'exigence est une preuve accessible de ta façon de penser, pas un canal particulier.
De combien de personnes ai-je réellement besoin ?
Moins que ne le laissent penser les conseils habituels. Quinze à vingt personnes capables de décrire précisément ton travail forment un réseau professionnel fonctionnel. Ce qui compte, c'est qu'elles soient réparties dans des contextes différents plutôt que concentrées dans une seule organisation.
Est-ce malhonnête de réseauter avec une arrière-pensée ?
Vouloir un bénéfice professionnel des relations est ordinaire et tout le monde le sait. Ce qui rend une interaction malhonnête, c'est de faire semblant du contraire, ou de s'intéresser à quelqu'un seulement tant qu'il est utile. Être ouvertement professionnel et sincèrement intéressé n'est ni l'un ni l'autre.
Et si je suis nouveau et ne connais personne ?
Commence avec les gens avec qui tu as déjà une connexion, même légère : anciens camarades de classe, anciens collègues, personnes dont tu as suivi le travail en ligne. Partir d'un fil existant est bien plus facile que de partir de zéro, et la plupart des gens ont plus de fils qu'ils ne le pensent.
Où puis-je apprendre cela méthodiquement ?
La direction Réseau professionnel du monde Leadership, Carrière & Influence d'Astra Trainer compte 36 cours sur la construction de relations qui durent et l'accès aux opportunités jamais publiées. Les leçons prennent environ cinq minutes et la première ne demande pas de carte bancaire. Tu peux voir ce que contient ce monde ici.
