Jak zarządzać w górę, nie grając w polityki

Jak zarządzać w górę to pytanie, które niektórym ludziom jest niewygodne, bo brzmi jak polityka biurowa: schlebianie szefowi, zarządzanie wrażeniem, mówienie ludziom tego, co chcą usłyszeć. Prawdziwa idea jest inna i bardziej użyteczna. Zarządzanie w górę oznacza wzięcie odpowiedzialności za relację roboczą z menedżerem, zamiast czekać, aż to on sprawi, że będzie działać. Zrobione dobrze, czyni cię skuteczniejszym i ułatwia pracę twojemu menedżerowi, bez żadnego schlebiania.

Ten artykuł omawia, skąd wziął się ten pomysł, jak zrozumieć, czego potrzebuje twój menedżer, jak radzić sobie z informacjami, złymi wieściami i sprzeciwem, oraz czym zarządzanie w górę nie jest.

Jak zarządzać w górę: co to naprawdę oznacza?

Ten pomysł najjaśniej przedstawił artykuł „Managing Your Boss” z 1980 roku w Harvard Business Review, autorstwa Johna Gabarro i Johna Kottera z Harvard Business School. Ich główną tezą było to, że relacja między menedżerem a osobą, która mu podlega, opiera się na wzajemnej zależności.

Zależysz od swojego menedżera w kwestii priorytetów, zasobów, kontaktów w reszcie organizacji i wsparcia, gdy coś idzie źle. Twój menedżer zależy od ciebie w kwestii rzetelnej pracy, uczciwych informacji i współpracy. Większość ludzi myśli tylko o pierwszej połowie. Gabarro i Kotter dowodzili, że ludzie, którzy pomijają drugą połowę, zakładając, że relacja to zadanie szefa, są zwykle mniej skuteczni i mniej doceniani za to, co jednak osiągają.

Zarządzanie w górę, w ich rozumieniu, to po prostu świadome wykonywanie swojej połowy tej relacji.

Zrozum cele i presje swojego menedżera

Twój menedżer też ma swojego menedżera, a wraz z nim cele, terminy i zmartwienia, o których być może nigdy nie usłyszysz. Wiele z tego, co z dołu wygląda na przypadkowe zachowanie — nagłe zmiany priorytetów, żądania aktualizacji, irytacja z powodu drobiazgów — nabiera sensu, gdy wiesz, pod jaką presją się znajduje.

Najprostszym sposobem, by się tego dowiedzieć, jest zapytać. „Jakie dwie albo trzy rzeczy najbardziej musisz w tym kwartale doprowadzić do sukcesu?” to rozsądne pytanie, jakie każdy może zadać swojemu menedżerowi, a odpowiedź pokazuje, gdzie twoja praca ma największe znaczenie i gdzie warto skierować wysiłek.

Gabarro i Kotter podkreślali też znajomość samego siebie: własnego stylu pracy, mocnych stron i ślepych punktów, oraz tego, jak pasują one do stylu twojego menedżera albo z nim kolidują. Osoba potrzebująca autonomii, pracująca dla kogoś, kto potrzebuje częstych aktualizacji, będzie się ścierać, chyba że jedno z nich się dostosuje, a zwykle to tobie łatwiej dostosować się szybciej, niż czekać, aż zrobi to on.

Poznaj, jak twój menedżer przyjmuje informacje

Ludzie różnią się tym, jak wolą otrzymywać informacje, a dopasowanie się do tej preferencji to jedno z najłatwiejszych usprawnień, jakie możesz wprowadzić. Peter Drucker, w eseju „Managing Oneself” z 1999 roku w Harvard Business Review, opisał podstawowy podział: niektórzy ludzie są czytającymi, a inni słuchającymi. Czytający chcą pisemnego dokumentu do przestudiowania. Słuchający chcą najpierw to omówić i mogą przejrzeć dokument, nie przyswajając go.

Poza tym menedżerowie różnią się tym, ile szczegółów chcą, jak często chcą aktualizacji i czy wolą słyszeć o problemach na bieżąco, czy w cotygodniowym podsumowaniu.

Jeśli nie masz pewności, zapytaj. „Wolisz pisemne podsumowanie czy krótką rozmowę?” to niekłopotliwe pytanie. To właśnie ten rodzaj pytania, dzięki któremu łatwiej się z tobą pracuje.

Jak uczy tego Astra Trainer

Kierunek Strategia kariery w świecie Przywództwo, kariera i wpływ obejmuje dwanaście kursów o tym, jak dostrzec, dokąd zmierza twoja kariera, i świadomie wykonywać kolejne ruchy. Relacja z twoim menedżerem to jeden z największych czynników w tej sprawie, bo kształtuje ona, jaką pracę dostajesz i czy to, co osiągasz, w ogóle zostaje zauważone.

Traktowanie tej relacji jako czegoś, czym warto świadomie zarządzać, zamiast czegoś, co po prostu ci się przytrafia, to zmiana, wokół której zbudowany jest ten materiał. Lekcje trwają około pięciu minut, a przewodnik prowadzi cię przez wszystko, co wydaje się dziwne.

Żadnych niespodzianek

Najszybszym sposobem, by stracić zaufanie menedżera, jest sprawić, żeby go coś zaskoczyło, zwłaszcza przed jego własnym szefem. Większość menedżerów potrafi znieść złe wieści. Z czym mają problem, to usłyszeć je późno albo od kogoś innego.

Zasada brzmi: mów o tym wcześnie, gdy tylko wiesz, że coś jest zagrożone, i przynoś od razu propozycję. „Integracja się poślizgnie o dwa tygodnie. Myślę, że możemy odzyskać jeden z nich, przesuwając testy wcześniej. Mogę tak zrobić?” daje menedżerowi problem, twoje przemyślenia i decyzję do podjęcia, a nie tylko problem.

To nie to samo co nigdy nie przynoszenie problemów bez rozwiązań. Czasem nie będziesz mieć rozwiązania, a ukrywanie problemu, aż je znajdziesz, jest gorsze. Zasada polega na tym, by przynosić swoje najlepsze przemyślenia razem z problemem, nawet jeśli tym przemyśleniem jest tylko pytanie.

Uzgadniaj oczekiwania wprost

Wiele trudności między menedżerami a ich zespołami bierze się z oczekiwań, których nigdy nie wypowiedziano na głos. Ty myślałeś, że termin jest elastyczny; on myślał, że jest sztywny. Ty myślałeś, że masz prawo decydować; on oczekiwał, że go skonsultujesz.

Na początku każdego istotnego zadania potwierdź trzy rzeczy: jak wygląda dobry rezultat, kiedy ma być gotowy i co możesz zdecydować sam. Zajmuje to pięć minut i zapobiega większości późniejszych nieporozumień. Ten sam pomysł, widziany z drugiej strony, omawia artykuł o tym, jak skutecznie delegować: dobre delegowanie nazywa wynik i poziom uprawnień, a zarządzanie w górę oznacza proszenie o to, gdy nie zostało to zaoferowane.

Sprzeciwianie się menedżerowi

Zarządzanie w górę nie oznacza ciągłej zgody. Niektóre z najbardziej użytecznych rzeczy, jakie możesz zrobić dla menedżera, to powiedzieć mu coś, czego nie chce usłyszeć. Pytanie brzmi, jak.

• Najpierw na osobności. Sprzeciwianie się przy innych stawia menedżera w sytuacji, w której ustąpienie wygląda jak przegrana. Ten sam argument przedstawiony w cztery oczy jest dużo łatwiejszy do przyjęcia.
• Z dowodami. „Myślę, że ten harmonogram jest zbyt napięty, bo dwa ostatnie podobne projekty zajęły osiem tygodni” to wkład. „Myślę, że to nie zadziała” to skarga.
• Raz, jasno. Przedstaw swoją argumentację porządnie, a potem przestań. Powtarzanie jej zamienia się w opór.
• A potem zaangażuj się. Jeśli decyzja pójdzie w inną stronę, wesprzyj ją w pełni, chyba że jest nieetyczna. Menedżerowie pamiętają ludzi, którzy dobrze się sprzeciwiają, a potem pomagają, żeby decyzja zadziałała.

Zrozumienie, skąd bierze się autorytet twojego menedżera i skąd bierze się twój, pomaga ocenić, jak mocno naciskać. Sześć podstaw władzy w pracy omawia to szerzej.

Czym zarządzanie w górę nie jest?

To nie schlebianie. Mówienie menedżerowi tego, co chce usłyszeć, czyni cię mniej użytecznym, bo przestaje od ciebie dostawać rzetelne informacje.

To nie omijanie menedżera. Zanoszenie problemów do jego szefa bez wcześniejszego poinformowania go to najszybszy sposób, by zakończyć zaufanie, na którym opiera się całe to podejście.

To nie przypisywanie sobie zasług ani zarządzanie wrażeniem. Teza Gabarro i Kottera dotyczyła skuteczności: sprawienia, by relacja robocza dawała lepsze rezultaty dla obu stron. Osoby, które dobrze zarządzają w górę, zwykle są doceniane, ale dlatego, że praca idzie lepiej, a nie dlatego, że zadbały o to, by zostać zauważone.

Przykład z życia

Analityczka czuje, że jej menedżer ją mikrozarządza: ciągłe sprawdzanie, prośby o aktualizacje, pytania o drobne decyzje. Jej pierwszą reakcją jest frustracja. Stosując powyższe pomysły, pyta, czego jej menedżer najbardziej potrzebuje w tym kwartale, i dowiaduje się, że jest on pod presją swojego dyrektora po tym, jak projekt w zeszłym roku poszedł źle bez ostrzeżenia.

Proponuje krótkie pisemne podsumowanie w każdy piątek, oznaczające wszystko, co jest zagrożone. W ciągu miesiąca sprawdzanie niemal ustaje. Jej menedżer nigdy tak naprawdę nie wątpił w nią. Chronił się przed kolejną niespodzianką, a gdy miał już niezawodny sposób, by jej uniknąć, przestał musieć krążyć nad nią.

Dlaczego zarządzanie w górę to nawyk, nie taktyka

Zarządzanie w górę działa dzięki konsekwencji: cotygodniowej aktualizacji, która zawsze przychodzi, złym wieściom, które zawsze są wczesne, sprzeciwowi, który zawsze jest na osobności. Jedna dobra rozmowa niewiele daje. Powtarzalny wzorzec zmienia sposób, w jaki twój menedżer z tobą pracuje.

Astra Trainer jest zbudowany wokół konsekwentnych nawyków. Po każdym temacie czekają quizy, a każdy kurs kończy się egzaminem końcowym złożonym z dziesięciu pytań, a codzienne wyzwania, punkty i seria dni z rzędu podtrzymują pięciominutowe lekcje. Krąg daje ci małą grupę ze wspólnym celem tygodniowym i sesjami na żywo — przydatne, by porównać, jak pracują różni menedżerowie i co pomogło innym.

Co warto zapamiętać

Zarządzanie w górę oznacza wzięcie odpowiedzialności za swoją połowę relacji opartej na wzajemnej zależności, jak dowodzili Gabarro i Kotter w 1980 roku.

Poznaj cele i presje swojego menedżera i dopasuj się do tego, jak woli otrzymywać informacje — czy jest czytającym, czy słuchającym.

Żadnych niespodzianek: przynoś złe wieści wcześnie, razem ze swoimi najlepszymi przemyśleniami. Uzgadniaj oczekiwania na początku. Sprzeciwiaj się na osobności, z dowodami, raz, a potem się zaangażuj.

Dlatego najbardziej użyteczna odpowiedź na pytanie, jak zarządzać w górę, to pytanie, zadawane wcześnie i powtarzane co kilka miesięcy: czego najbardziej teraz ode mnie potrzebujesz?