Jak dawać konstruktywną informację zwrotną, żeby zadziałała

Jak dawać konstruktywną informację zwrotną to jedna z najczęściej nauczanych umiejętności w zarządzaniu i jedna z najmniej niezawodnych w praktyce. Większość menedżerów przekazała już informację zwrotną, która była trafna, dobrze pomyślana i całkowicie zignorowana. Badania wyjaśniają dlaczego: informacja zwrotna nie jest automatycznie pomocna, a spora jej część pogarsza sytuację. To, co odróżnia informację zwrotną, która zostaje wykorzystana, od tej, która nie zostaje, zależy głównie od tego, gdzie kieruje uwagę drugiej osoby.

Ten artykuł omawia, co mówią dane, prostą strukturę, która utrzymuje informację zwrotną użyteczną, dlaczego popularna metoda kanapki zawodzi, oraz co dzieje się po drugiej stronie, czyli u osoby, która ją odbiera.

Dlaczego informacja zwrotna tak często zawodzi?

W 1996 roku psychologowie Avraham Kluger i Angelo DeNisi opublikowali największy jak dotąd przegląd badań nad informacją zwrotną: 607 wielkości efektu z badań obejmujących ponad 23 000 obserwacji. Średnio informacja zwrotna poprawiała wyniki, w umiarkowanym stopniu. Ale w 38 procentach przypadków pogarszała je.

To drugie odkrycie zaskoczyło wielu ludzi, bo zawsze zakładano, że informacja zwrotna pomaga, a jedynym pytaniem jest, jak bardzo. Wyjaśnienie Klugera i DeNisiego dotyczyło uwagi. Informacja zwrotna, która utrzymuje uwagę danej osoby na zadaniu — co robić inaczej i jak — zwykle pomaga. Informacja zwrotna, która przenosi uwagę na osobę samą w sobie — czy jestem w tym dobry, co myśli o mnie mój menedżer — zwykle szkodzi, bo dana osoba zaczyna zarządzać swoimi uczuciami wobec informacji zwrotnej zamiast samą pracą.

To najbardziej użyteczna idea dla każdego, kto przekazuje informację zwrotną. Pytanie nie brzmi, czy jest ona pozytywna, czy negatywna. Brzmi, czy kieruje uwagę drugiej osoby na pracę, czy na nią samą.

Trzymaj się zadania, nie osoby

W praktyce oznacza to opisywanie działań i rezultatów, a nie cech.

„Jesteś niezorganizowany” dotyczy osoby. Zaprasza ją do obrony własnego charakteru, i nie ma tu nic konkretnego do zmiany. „Raport poszedł bez załącznika, a klient prosił o niego dwa razy” dotyczy zadania. Jest konkretne, można to sprawdzić, a naprawa jest oczywista.

To samo dotyczy pochwał. „Jesteś świetny” jest miłe i nic nie mówi osobie, co powtórzyć. „Sposób, w jaki otworzyłeś spotkanie z klientem od jego liczb, nie naszych, zmienił cały ton” mówi dokładnie, co zadziałało, więc można to powtórzyć.

Jak dawać konstruktywną informację zwrotną: sytuacja, zachowanie, skutek

Szeroko stosowaną strukturą, która utrzymuje informację zwrotną przy zadaniu, jest sytuacja, zachowanie, skutek, opracowana przez Center for Creative Leadership i często skracana do SBI.

Struktura działa, bo każdą jej część trudno podważyć. Sytuacja się wydarzyła. Zachowanie było obserwowalne. Skutek to fakt albo twoja szczera relacja z tego, jak coś na ciebie wpłynęło. Nie ma tu oceny charakteru, więc nie ma czego bronić poza samym działaniem.

Pomaga dodanie czwartego kroku: pytania, nie wykładu. „Co się wtedy z tobą działo?” albo „Co zrobiłbyś inaczej następnym razem?” zamienia informację zwrotną w rozmowę, a własna odpowiedź danej osoby zwykle przekonuje ją bardziej niż twoja.

Dlaczego kanapka feedbackowa zawodzi?

Kanapka feedbackowa — pochwała, potem krytyka, potem znowu pochwała — jest wszędzie nauczana jako sposób na złagodzenie trudnych wiadomości. Ma trzy problemy.

Po pierwsze, ludzie się jej uczą. Po kilku kanapkach każdy komplement staje się sygnałem nadchodzącej krytyki, więc pochwała przestaje cokolwiek znaczyć.

Po drugie, ważna wiadomość się gubi. Część osób słyszy pochwałę i całkiem przeocza krytykę. Inni słyszą tylko krytykę i odrzucają pochwałę jako wypełniacz. Tak czy inaczej, wiadomość, której zależało ci przekazać, zostaje rozmyta.

Po trzecie, myli ona dwie osobne rzeczy. Uznanie i korekta są cenne, i obie zasługują na to, by być przekazane jasno, osobno, wtedy, gdy są istotne. Łączenie ich, by ułatwić sobie zadanie, osłabia obie.

Lepszym podejściem jest być bezpośrednim i życzliwym jednocześnie. Powiedz trudną rzecz jasno, z troską o sposób jej wypowiedzenia, zamiast ukrywać ją między komplementami.

Jak uczy tego Astra Trainer

Kierunek Przywództwo i sztuka zarządzania w świecie Przywództwo, kariera i wpływ obejmuje pracę, która zaczyna się po awansie, a kursy takie jak Motywacja, Ludzkie zachowania w pracy i Dlaczego ludzie podążają za liderem przyglądają się temu, co sprawia, że ludzie przyjmują informację zwrotną, zamiast się przed nią bronić.

Nacisk na budowanie odpowiedzialności w zachowaniu zespołu ma tu znaczenie, bo celem informacji zwrotnej nie jest posłuszeństwo. Jest nim osoba, która sama dostrzega problem. Lekcje trwają około pięciu minut, a przewodnik prowadzi cię przez wszystko, co wydaje się dziwne.

Moment i częstotliwość

Informacja zwrotna działa najlepiej blisko zdarzenia, dopóki obie strony dobrze je pamiętają. Informacja zwrotna zachowana na roczną ocenę dociera pozbawiona szczegółów i obciążona znaczeniem — to dokładnie ta kombinacja, która przenosi uwagę na osobę.

Częsta, drobna, konkretna informacja zwrotna jest bardziej użyteczna niż rzadka, duża i ogólna. Zmienia też to, jak się ją odczuwa. Gdy pojawia się co tydzień, kawałek korekty jest po prostu częścią tego, jak wykonuje się pracę. Gdy pojawia się raz w roku, wygląda jak wyrok.

Jednym wyjątkiem są emocje. Jeśli którakolwiek strona jest zła albo zdenerwowana, poczekaj, aż obie się uspokoją. Informacja zwrotna przekazana w złości zwykle dotyczy osoby, niezależnie od użytych słów. Gdy problem jest poważny albo emocjonalny, staje się jedną z trudnych rozmów w pracy, które wymagają więcej przygotowania niż krótkiej uwagi.

Pozytywna informacja zwrotna zasługuje na tę samą staranność

Większość porad o informacji zwrotnej dotyczy krytyki, ale uznanie ma równie duże znaczenie i zwykle wypada gorzej. Ogólnikową pochwałę łatwo dać i łatwo zapomnieć.

Konkretna pozytywna informacja zwrotna, używająca tej samej struktury sytuacja, zachowanie, skutek, robi dwie rzeczy. Mówi danej osobie dokładnie, co powtórzyć. I pokazuje, że zwracasz uwagę, co czyni twoją krytyczną informację zwrotną bardziej wiarygodną, gdy nadejdzie, bo ta osoba wie, że zauważasz też to, co idzie dobrze.

Jak informacja zwrotna zostaje przyjęta

Nawet dobrze przekazana informacja zwrotna może zostać odrzucona. W książce Thanks for the Feedback z 2014 roku Douglas Stone i Sheila Heen z Harvard Negotiation Project opisali trzy wyzwalacze, które sprawiają, że ludzie się bronią.

Wyzwalacze prawdy: informacja zwrotna wydaje się błędna albo niesprawiedliwa. Wyzwalacze relacji: dana osoba odrzuca ją ze względu na to, od kogo pochodzi. Wyzwalacze tożsamości: zagraża temu, jak ktoś się postrzega, i reaguje on na to, a nie na treść.

Częściowo wynika to z tego, że krytyka po prostu waży więcej niż pochwała, jak wyjaśnia artykuł dlaczego krytyka boli bardziej niż chwali pochwała.

Znajomość tych wyzwalaczy pomaga po obu stronach. Jako osoba przekazująca informację zwrotną możesz zmniejszyć wyzwalacze prawdy, będąc konkretnym, a wyzwalacze tożsamości, trzymając uwagę na zadaniu. Jako odbiorca, rozpoznanie własnego wyzwalacza w danej chwili, „reaguję na to, kto to powiedział, nie na to, co powiedział”, pozwala wyciągnąć coś użytecznego z informacji zwrotnej, której nie chciałeś usłyszeć.

Przykład z życia

Menedżer chce poruszyć pewien wzorzec: członek zespołu przerywa kolegom na spotkaniach. Jego pierwszy odruch to „musisz przestać wchodzić ludziom w słowo”. To dotyczy osoby i zaprasza do obrony.

Używając SBI i pytania zamiast tego: „Na dzisiejszym porannym przeglądzie, gdy Priya tłumaczyła budżet, wszedłeś jej w słowo, zanim skończyła, dwukrotnie. Nie zdążyła dojść do głównego punktu, i myślę, że coś przez to przegapiliśmy. Co się wtedy z tobą działo?” Członek zespołu wyjaśnia, że martwił się o czas. Ustalają, że będzie zapisywał swoją myśl i zgłaszał ją, gdy mówiąca osoba skończy. Rozmowa trwa trzy minuty i przez cały czas dotyczy zachowania.

Dlaczego dawanie informacji zwrotnej to umiejętność do ćwiczenia

Większość ludzi wie, że informacja zwrotna powinna być konkretna i dotyczyć zachowania. Pod presją wciąż sięgają po ogólny osąd, bo łatwiej go wypowiedzieć. Zmiana tego odruchu wymaga powtarzania.

Astra Trainer jest zbudowany wokół takiego powtarzania. Po każdym temacie czekają quizy, a każdy kurs kończy się egzaminem końcowym złożonym z dziesięciu pytań, a codzienne wyzwania, punkty i seria dni z rzędu podtrzymują pięciominutowe lekcje, z tarczą serii na dzień, który nie wyjdzie. Krąg daje ci małą grupę ze wspólnym celem tygodniowym i sesjami na żywo — dobre miejsce, by ćwiczyć też przyjmowanie informacji zwrotnej.

Co warto zapamiętać

Informacja zwrotna nie jest automatycznie pomocna. Przegląd 607 wyników Klugera i DeNisiego wykazał, że średnio poprawiała wyniki, ale w 38 procentach przypadków je pogarszała.

Czynnikiem decydującym jest uwaga. Informacja zwrotna, która utrzymuje uwagę danej osoby na zadaniu, pomaga; ta, która przenosi jej uwagę na nią samą, zwykle szkodzi.

Stosuj sytuację, zachowanie i skutek, dodaj pytanie, przekazuj ją szybko i dawaj pochwałę z taką samą konkretnością jak krytykę. Zrezygnuj z kanapki.

Dlatego najbardziej użyteczna odpowiedź na pytanie, jak dawać konstruktywną informację zwrotną, to opisać, co się wydarzyło i co to spowodowało, i zostawić resztę do przemyślenia drugiej osobie.