Jak prowadzić trudne rozmowy w pracy

Jak prowadzić trudne rozmowy to pytanie, na które większość ludzi odpowiada, nie prowadząc ich wcale. Zaległa informacja zwrotna, kolega, który wciąż nie dotrzymuje terminów, decyzja, której ktoś znienawidzi — każde z tego odkłada się o kolejny tydzień, jest rozgrywane w głowie pod prysznicem, a potem wypowiadane w pośpiechu albo wcale. Badania nad takimi rozmowami sugerują, że problemem rzadko są słowa. Problemem jest to, że próbujemy prowadzić jedną rozmowę, podczas gdy tak naprawdę toczą się trzy.

Ten artykuł omawia, dlaczego trudne rozmowy się psują, model, który wyjaśnia większość tej trudności, jak się przygotować i zacząć, co robić, gdy wzbierają emocje, oraz jak zrobić dalszy krok po rozmowie.

Dlaczego trudne rozmowy psują się, zanim się zaczną?

Szkoda zaczyna się zwykle od unikania. Im dłużej odkładasz rozmowę, tym bardziej rośnie problem, tym więcej dowodów zbierasz i tym bardziej jesteś pewien, że masz rację. Gdy w końcu się odzywasz, nie zaczynasz rozmowy. Wygłaszasz wyrok.

Unikanie zmienia też stronę drugiej osoby. Zauważyła napięcie, nie znając jego przyczyny, i wypełniła tę lukę własną historią. Ty przychodzisz z tygodniami narastającej pewności, ona przychodzi już w defensywie, i oboje jesteście gotowi na kłótnię, której żadne z was nie chciało.

Pierwsza praktyczna zasada dotyczy więc czasu. Najlepszy moment na trudną rozmowę jest zwykle wcześniej, niż wydaje się komfortowe, dopóki problem jest jeszcze na tyle mały, by go omówić, a nie osądzać.

Trzy rozmowy ukryte w każdej trudnej

Najbardziej użyteczny model pochodzi z książki Difficult Conversations, wydanej w 1999 roku przez Douglasa Stone'a, Bruce'a Pattona i Sheilę Heen z Harvard Negotiation Project — grupy stojącej też za książką Getting to Yes. Opierając się na latach pracy z ludźmi w konflikcie, dowodzili, że każda trudna rozmowa to tak naprawdę trzy rozmowy naraz.

Rozmowa „co się wydarzyło”. Kto co powiedział, kto ma rację, czyja to wina. To ta, którą wszyscy myślą, że prowadzą, i zwykle zamienia się w debatę o faktach.

Rozmowa o uczuciach. Frustracja, zranienie, zażenowanie, niepokój. W pracy często niewypowiedziana, bo uczucia traktuje się tam jako nieprofesjonalne. Ale niewypowiedziane uczucia nie znikają. Przenikają do tonu głosu, doboru słów i faktów, które każda strona postanawia podkreślić.

Rozmowa o tożsamości. Co dana sytuacja mówi o tym, kim jest każda ze stron. Czy jestem kompetentny? Czy jestem dobrym menedżerem? Czy jestem traktowany sprawiedliwie? To najcichsza z trzech rozmów i często najsilniejsza, bo rozmowa zagrażająca czyjemuś poczuciu siebie wydaje się dużo bardziej niebezpieczna, niż uzasadniałby sam problem.

Większość trudnych rozmów utyka, bo ludzie spierają się o pierwszą, podczas gdy druga i trzecia toczą się pod spodem. Rozpoznanie wszystkich trzech to większość tej pracy.

Oddziel intencję od skutku

Jedną z najczęstszych pułapek w rozmowie „co się wydarzyło” jest założenie, że wiesz, dlaczego druga osoba zrobiła to, co zrobiła. Siebie oceniamy według naszych intencji, a innych — według skutku ich działań dla nas.

Jeśli kolega wysyła bezpośredni e-mail, który zawstydza cię przed klientem, skutek dla ciebie jest realny. Jego intencją mogła być jednak szybkość, nie obraza. Jeśli zaczynasz od „podważyłeś mój autorytet”, stwierdzasz jego intencję, którą on zna lepiej niż ty i będzie jej bronić. Jeśli zaczynasz od „ten e-mail źle wypadł u klienta, jeśli chodzi o mnie”, opisujesz skutek, który znasz tylko ty i którego nikt nie może podważyć.

To samo działa w drugą stronę. Gdy ktoś mówi ci, że twoje działanie go zraniło, „nie miałem tego na myśli” jest prawdą i nie wystarcza. Uznanie skutku, zanim wyjaśnisz intencję, nie pozwala rozmowie zamienić się w debatę o to, czyja wersja się liczy.

Jak prowadzić trudne rozmowy: przygotuj się bez scenariusza

Ćwiczenie dokładnych słów zwykle przynosi odwrotny skutek, bo druga osoba nie powie tego, czego oczekuje twój scenariusz. Pomocne przygotowanie dotyczy celu i zrozumienia.

• Jaki jest twój cel? Nie wygrać, lecz zrozumieć, rozwiązać problem albo uzgodnić dalsze kroki. Jeśli twoim celem jest zmuszenie kogoś do przyznania, że się mylił, rozmowa się nie uda, nawet jeśli to zrobi.
• Jakie fakty są dla ciebie pewne? Oddziel to, co się wydarzyło, od twojej interpretacji tego.
• Jak to może wyglądać z jego strony? Zapisz jego prawdopodobny punkt widzenia tak wielkodusznie, jak potrafisz szczerze.
• Co jest stawką dla ciebie, a co dla niego? To rozmowa o tożsamości, a nazwanie jej prywatnie zmniejsza jej siłę.

Jak uczy tego Astra Trainer

Kierunek Przywództwo i sztuka zarządzania w świecie Przywództwo, kariera i wpływ obejmuje ludzką stronę zarządzania: kursy takie jak Dlaczego ludzie podążają za liderem, Jak naprawdę działają grupy i Ludzkie zachowania w pracy zajmują się tym, czego ludzie bronią, gdy czują się krytykowani, i dlaczego to kształtuje sposób, w jaki słyszą trudne wiadomości.

Trudne rozmowy to miejsce, w którym ta wiedza jest testowana najbardziej bezpośrednio. Lekcje trwają około pięciu minut, a przewodnik prowadzi cię przez wszystko, co wydaje się dziwne.

Rozpoczynanie rozmowy

Sposób rozpoczęcia ustawia ramy dla wszystkiego, co potem następuje. Stone, Patton i Heen sugerują zaczynanie od tego, co nazywają trzecią historią: sposobu, w jaki opisałby sytuację neutralny obserwator, jako różnicę między dwoma punktami widzenia, a nie problem z jedną osobą.

Porównaj dwa początki rozmowy o spóźnionych terminach:

„Spóźniłeś się w tym miesiącu z trzema terminami i to powoduje realne problemy”. To twoja historia, podana jako fakt. Zaprasza do obrony.

„Chcę porozmawiać o ostatnich terminach. Myślę, że inaczej widzimy to, co się działo, i chciałbym zrozumieć twoją stronę, zanim ustalimy, co zmienić”. To nazywa problem jasno, niczego nie łagodzi i zaprasza drugą osobę do rozmowy.

Drugie podejście nie jest słabsze. Wciąż mówi, że jest problem z terminami. To, czego unika, to ogłoszenie wniosku, zanim druga osoba się wypowiedziała — a to właśnie sprawia, że ludzie przestają słuchać.

Gdy wzbierają emocje

Emocje się pojawią, u ciebie albo u drugiej strony. Udawanie, że tak nie jest, zwykle pogarsza sprawę, bo rozmowa o uczuciach toczy się dalej pod spodem słów.

Zwolnij. Gdy ktoś się denerwuje, odruchem jest mówić szybciej i naprawiać sprawę. Pauza daje obu stronom czas, by się uspokoić.

Nazwij to, co widzisz. „To wyraźnie frustrujące” to nie zgoda. Pokazuje, że zauważyłeś, co często obniża temperaturę bardziej, niż zrobiłby to jakikolwiek argument.

Zauważ własną reakcję. Jeśli czujesz zagrożenie dla swojej tożsamości, twój osąd się zawęża. Rozpoznanie tego w danej chwili, „robię się defensywny”, często wystarcza, by wrócić na właściwe tory.

Obserwuj pomieszczenie, nie tylko słowa. Ton, postawa i cisza często pokazują, gdzie naprawdę jest rozmowa, zanim cokolwiek zostanie powiedziane — to umiejętność opisana w artykule jak czytać sytuację w pomieszczeniu.

Zaproponuj przerwę, jeśli trzeba. „Weźmy dziesięć minut i wróćmy do tego” jest uzasadnione, gdy rozmowa donikąd nie prowadzi, o ile rzeczywiście do niej wracasz.

Przykład z życia

Menedżerka musi porozmawiać ze starszym stażem kolegą, którego raporty wciąż docierają z opóźnieniem. Odkłada to od miesiąca. Jej prywatne przygotowanie ujawnia trzy rozmowy: co się wydarzyło to trzy spóźnione raporty; jej uczucia to frustracja i pewien niepokój związany z poruszeniem tego z kimś bardziej doświadczonym; pytanie o tożsamość dla niej to, czy potrafi zarządzać kimś starszym stażem, a dla niego — prawdopodobnie to, czy wciąż jest postrzegany jako niezawodny.

Zaczyna od trzeciej historii: „Chcę porozmawiać o terminach raportów. Podejrzewam, że dzieje się coś więcej, niż widzę, i chciałabym to zrozumieć”. On wyjaśnia, że dane z innego zespołu docierają z opóźnieniem, a on pokrywał tę lukę, nic nie mówiąc. Problem jest prawdziwy, ale inny, niż zakładała. Ustalają, że ona poruszy opóźnienie danych z drugim zespołem, a on będzie zgłaszał opóźnienia tego samego dnia, zamiast je wchłaniać.

Rozmowa trwała dwadzieścia minut. Miesiąc unikania kosztował więcej niż to, samym tylko zamartwianiem się.

Po rozmowie

Trudna rozmowa nie kończy się w momencie, gdy się kończy. Zapisz, co zostało uzgodnione, i wyślij to krótko, żeby obie strony miały ten sam zapis. Dotrzymaj tego, do czego się zobowiązałeś, zwłaszcza jeśli obiecałeś zmienić coś sam. I sprawdź sytuację za tydzień czy dwa, nie po to, by wrócić do sporu, ale by zobaczyć, czy ustalenie działa.

Poprowadzona w ten sposób trudna rozmowa często poprawia relację roboczą, bo obie strony przekonały się, że problemy można poruszać i przetrwać.

Dlaczego takie rozmowy stają się łatwiejsze

Obawa przed trudną rozmową jest zwykle gorsza niż sama rozmowa. Ta luka zamyka się tylko dzięki temu, że prowadzi się ich więcej, wcześniej i w mniejszej skali, aż poruszanie problemu przestaje być wydarzeniem.

Astra Trainer jest zbudowany wokół takiej systematycznej praktyki. Po każdym temacie czekają quizy, a każdy kurs kończy się egzaminem końcowym złożonym z dziesięciu pytań, a codzienne wyzwania, punkty i seria dni z rzędu podtrzymują pięciominutowe lekcje. Krąg daje ci małą grupę ze wspólnym celem tygodniowym i sesjami na żywo — dobre miejsce, by przećwiczyć zdanie otwierające, zanim użyjesz go naprawdę.

Co warto zapamiętać

Trudne rozmowy zwykle psują się przez unikanie, które zamienia mały problem w wyrok.

Każda trudna rozmowa zawiera trzy: co się wydarzyło, uczucia i to, co mówi o tożsamości każdej ze stron. Spieranie się tylko o pierwszą zostawia dwie pozostałe toczące się pod spodem.

Opisuj skutek, zamiast stwierdzać intencję, przygotuj cel, a nie scenariusz, i zaczynaj od różnicy między dwoma punktami widzenia, a nie od swojego wniosku.

Dlatego najbardziej użyteczna odpowiedź na pytanie, jak prowadzić trudne rozmowy, to prowadzić je wcześniej i zaczynać od próby zrozumienia, zanim spróbujesz zostać zrozumianym.