Это направление завершает раздел тем же выводом, что и статья о мобильности, только под другим углом, — и это само по себе показательно.
Пилот, который так и не стал сервисом
Десять лет инвестиций в умные города дали большое число пилотов и гораздо меньшее число устойчивых сервисов.
Обычные объяснения — технология была незрелой или городу не хватало цифровых навыков. Оба иногда верны, но ни одно не главная закономерность.
Большинство пилотов умных городов работали. Они закончились, потому что никто не отвечал за них после того, как закрылся раунд финансирования.
Две структурные причины.
Пилоты финансируют как проекты, а сервисам нужны бюджеты. У пилота на грантовом финансировании есть капитальные затраты и фиксированный срок. Превратить его в сервис требует постоянного операционного бюджета, команды, схемы поддержки и места в чьих-то должностных обязанностях. Ничего из этого в пилоте нет.
Успех измеряют поставкой, а не внедрением. Пилот отчитывается как завершённый, когда технология установлена, — а значит, никто не отвечает за то, изменилось ли что-то после этого.
Что входит в направление
Охват: города как системы, транспорт, жильё, коммунальные услуги, общественные пространства и подключённая инфраструктура.
Четыре блока.
Планирование и землепользование. Как направляют застройку, что и где строится, и законодательная система, которая всем этим управляет.
Городской транспорт. Проектирование сети и связь между землепользованием и спросом на поездки — здесь связь с направлением про мобильность.
Инфраструктура и коммунальные услуги. Вода, энергия, отходы и цифровые сервисы, и координация между ними.
Городские данные и цифра. Сенсорика, моделирование и управление данными — подробнее ниже.
Четыре управленческих барьера
Названы прямо, потому что кадровый план должен укомплектовывать людей именно под них.
Закупки. Государственные закупки устроены для подотчётности и для покупки чётко определённых вещей. Со спецификацией на 200 автобусных остановок они справляются хорошо, а с развивающимся цифровым сервисом — плохо. Сформулировать требование, провести процедуру в соответствии с правилами и выстроить контракт, допускающий итерации, — узкоспециальный навык, а там, где его нет, проекты либо буксуют, либо покупают что-то негибкое.
Владение данными. Когда систему эксплуатирует поставщик, кому принадлежат создаваемые ею данные, у кого есть к ним доступ и что происходит по окончании контракта. Города, не решившие это заранее, обнаруживали, что не могут сменить поставщика, не потеряв собственные исторические данные.
Границы между ведомствами. У транспорта, планирования, отходов, жилья и охраны окружающей среды — отдельные бюджеты, системы и цели. У проекта, выгоды от которого достаются одному ведомству, а издержки — другому, нет естественного спонсора. Это самая частая причина, по которой межведомственные инициативы тихо умирают.
Политические циклы. Программы охватывают несколько избирательных сроков, а приоритеты меняются. Чтобы построить что-то, что переживёт смену администрации, это нужно встроить в операционную деятельность, а не связывать с конкретным человеком.
Компетенция, которая решает все четыре проблемы, — не техническая. Это люди, которые достаточно хорошо понимают работу госсектора, закупки и политику, чтобы проектировать вокруг них, — и при этом понимают, на что способна технология.
Место направления в домене
«Градостроительство и умные города» — шестое и последнее направление в домене Astra Trainer «Инженерия и застроенная среда», и именно оно связывает остальные пять с масштабом города.
Оно напрямую сочетается с будущей мобильностью и транспортными системами в домене «Космос и мобильность», где те же самые провалы интеграции проявляются в транспортной рамке, а также с ИИ, данными и вычислениями — в части платформы данных и кибербезопасности. Партнёры здесь обычно местные органы власти, агентства или консалтинговые компании. Уроки идут по пять минут, что подходит служащим без выделенного времени на развитие. Все шесть направлений — здесь.
Пропускная способность планирования — тихое ограничение
Проблема, которую обсуждают как жилищную, а на деле она в значительной мере кадровая.
Градостроительные ведомства во многих юрисдикциях долгое время сокращали штат, тогда как сложность того, что они оценивают, росла: экологические требования, оценка финансовой реализуемости, качество проекта, охрана наследия, риск затопления и углеродный след.
Четыре следствия.
Сроки рассмотрения растягиваются, что задерживает строительство жилья и инфраструктуры независимо от того, насколько сильно кто-то хочет их построить.
Опытные планировщики перегружены, что снижает способность добиваться лучших решений, а не просто обрабатывать заявки.
Экспертное заключение в дефиците. Специалистов по экологии, наследию, городскому дизайну и финансовой реализуемости привлекают сразу несколько ведомств, и очередь к ним — это и есть ограничение.
Контроль исполнения недофинансирован, что подрывает доверие к согласованным условиям.
Это простая кадровая проблема с простой формулировкой: пропускную способность системы планирования ограничивают обученные люди, и если считать это только вопросом политики, пропускная способность не изменится.
Данные о людях — это другая проблема
Стоит чётко разделять, потому что именно смешение этого с данными об объектах — то, как города теряют общественное согласие.
Данные об инфраструктуре — например, как работает мост или где протекает труба — почти не вызывают вопросов. Данные о людях, включая перемещения, поведение и изображения, вызывают реальные и обоснованные вопросы.
Четыре момента, которые должны быть в любой программе.
Действуют юридические обязательства. Законодательство о защите данных в большинстве юрисдикций регулирует персональные данные, включая данные, которые можно повторно идентифицировать, а у органов власти часто есть дополнительные обязанности.
Агрегация и анонимизация не защищают автоматически. Данные о перемещениях особенно трудно анонимизировать надёжно, потому что паттерны поездок сильно идентифицируют человека.
Согласие по большей части недоступно. Человек, идущий через общественное пространство, не может дать осмысленное согласие, — а значит, обоснование должно опираться на другие законные основания и на соразмерность.
Общественное доверие — это лицензия на работу. Несколько громких проектов городских данных были свёрнуты после протестов общественности, — не потому, что были незаконны, а потому, что общество их не приняло. Прозрачность о том, что собирают, зачем и кто может это видеть, — практическое требование, а не этическая красивость.
Кадровое следствие в том, что компетенция в управлении информацией должна быть в командах городских данных с самого начала, а не появляться в виде проверки в конце.
Роли, названные по именам
Специалисты по планированию и управлению застройкой. Ограничение по пропускной способности.
Городские дизайнеры.
Транспортные планировщики — общая роль с направлением про мобильность.
Аналитики и специалисты по моделированию городских данных.
Менеджеры программ цифровизации и умных городов. Роль, которая должна удерживать вместе технологии, закупки и политику.
Специалисты по закупкам с цифровой компетенцией. По-настоящему дефицитные и по-настоящему решающие для прохода проекта.
Специалисты по управлению информацией.
Координаторы инфраструктуры, управляющие коммунальными сетями и дорожными работами, — незаметная роль, которая напрямую влияет на повседневную жизнь.
Кого можно обучить этому направлению
Муниципальные служащие из любого ведомства. Они понимают, как работает институция, где лежат бюджеты и что одобрят, а что нет, — а это именно то знание, которого этим проектам больше всего не хватает и которое нельзя купить.
Вспомогательный и технический персонал планирования. В роли специалистов по планированию — это прямое решение проблемы пропускной способности.
ГИС-специалисты и аналитики данных. В городские данные — им не хватает контекста планирования и управления.
Персонал транспорта и дорожного хозяйства. В более широкую работу с городскими системами.
Специалисты по закупкам. В цифровые закупки — это конкретное и вполне осваиваемое расширение их текущей работы.
Специалисты по работе с сообществом и коммуникациям. В консультации и выстраивание согласия — это решает, переживут ли проекты контакт с жителями.
Законодательная процедура и защита данных. Планирование — это законодательно закреплённая функция с юридическими процедурами, требованиями к общественным консультациям и правом на обжалование, а решения имеют юридическую силу. Обработка персональных данных регулируется законодательством о защите данных с особыми обязанностями для органов власти, а технологии наблюдения могут нести дополнительные требования. Обучение формирует профессиональное понимание, а практика планирования во многих юрисдикциях также требует профессионального членства или квалификации. Оно не даёт никаких законодательных полномочий, делегированного права принимать решения или законного основания для обработки персональных данных.
Что важно унести с собой
Большинство пилотов умных городов работали и закончились, потому что никто не отвечал за них после закрытия финансирования. Это управленческий исход, а не технологический.
Закупки, владение данными, границы между ведомствами и политические циклы — четыре барьера, а компетенция, которая их решает, институциональная, а не техническая.
Пропускная способность градостроительных ведомств ограничивает строительство жилья и инфраструктуры, и её редко называют кадровой проблемой, хотя это она и есть.
Данные о людях несут обязательства, которых нет у данных об объектах, данные о перемещениях трудно анонимизировать, а общественное доверие — это лицензия на работу.
А муниципальные служащие владеют институциональным знанием, от которого зависят эти проекты. Их обычно привлекают к обсуждению уже после того, как технология выбрана, — а это неправильный порядок.
Почему проваливаются проекты умных городов?
Закупки, устроенные для покупки чётко определённых вещей, а не развивающихся сервисов; нерешённое владение данными; границы между ведомствами, где выгоды и издержки достаются разным сторонам; и политические циклы. Технология обычно работает.
Почему пилоты не превращаются в сервисы?
Потому что пилоты финансируют как капитальные проекты с фиксированным сроком, а чтобы стать сервисом, нужны постоянный операционный бюджет, команда и ведомство-владелец. К тому же успех измеряют установкой, а не внедрением.
Пропускная способность планирования — это кадровая проблема?
Да. Ведомства сократили штат, тогда как сложность оценки выросла, — это растягивает сроки рассмотрения, перегружает опытных сотрудников и лишает ресурсов контроль исполнения. Пропускную способность ограничивают обученные люди.
Чем отличаются данные о людях?
Действуют юридические обязательства, агрегация и анонимизация защищают слабее, чем принято думать, — особенно для данных о перемещениях, согласие в общественном пространстве по большей части недоступно, а общественное доверие — это лицензия на работу.
Кому проще всего перейти в эти роли?
Муниципальным служащим из любого ведомства, которые понимают, как работает институция; вспомогательному персоналу планирования — в роли специалистов; специалистам по закупкам — в цифровые закупки; и ГИС-аналитикам — в городские данные.