Cómo tener conversaciones difíciles en el trabajo

Cómo tener conversaciones difíciles es una pregunta que la mayoría de la gente responde no teniéndolas. El feedback pendiente, el colega que sigue incumpliendo plazos, la decisión que alguien va a odiar: cada una se posterga otra semana, se ensaya en la ducha, y después se entrega con prisas o no se entrega en absoluto. La investigación sobre estas conversaciones sugiere que el problema casi nunca son las palabras. Es que intentamos tener una conversación cuando en realidad hay tres ocurriendo a la vez.

Este artículo trata sobre por qué salen mal las conversaciones difíciles, el marco que explica la mayor parte de la dificultad, cómo prepararse y abrir la conversación, qué hacer cuando suben las emociones, y cómo hacer seguimiento después.

Por qué las conversaciones difíciles se estropean antes de empezar

El daño suele empezar con la evitación. Cuanto más se pospone una conversación, más crece el problema, más pruebas reúnes, y más segura te vuelves de que tienes razón. Para cuando por fin hablas, no estás abriendo una conversación. Estás dictando un veredicto.

La evitación también cambia el lado de la otra persona. Ha notado la tensión sin saber su causa, y ha llenado el vacío con su propia historia. Tú llegas con semanas de certeza acumulada, ella llega ya a la defensiva, y ambos estáis listos para una discusión que ninguno quería.

La primera regla práctica, entonces, es el momento. El mejor momento para una conversación difícil suele ser antes de lo que resulta cómodo, mientras el problema todavía es lo bastante pequeño como para discutirlo en lugar de juzgarlo.

Las tres conversaciones dentro de cada conversación difícil

El marco más útil viene de Conversaciones difíciles, publicado en 1999 por Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen, del Harvard Negotiation Project, el grupo detrás de Obtenga el sí. A partir de años de trabajo con personas en conflicto, sostuvieron que toda conversación difícil es en realidad tres conversaciones a la vez.

La conversación sobre «qué pasó». Quién dijo qué, quién tiene razón, de quién es la culpa. Es la que todo el mundo cree que está teniendo, y suele convertirse en un debate sobre los hechos.

La conversación de los sentimientos. Frustración, dolor, vergüenza, ansiedad. A menudo no se expresa en el trabajo, donde los sentimientos se tratan como algo poco profesional. Pero los sentimientos no expresados no desaparecen. Se filtran en el tono, en las palabras elegidas y en los hechos que cada persona decide destacar.

La conversación de identidad. Qué dice esta situación sobre quién es cada persona. ¿Soy competente? ¿Soy un buen jefe? ¿Me están tratando de forma justa? Es la más silenciosa de las tres y a menudo la más poderosa, porque una conversación que amenaza la imagen que alguien tiene de sí mismo se siente mucho más peligrosa de lo que justifica el problema.

La mayoría de las conversaciones difíciles se atascan porque la gente discute la primera mientras la segunda y la tercera corren por debajo. Reconocer las tres es la mayor parte del trabajo.

Separa la intención del impacto

Una de las trampas más comunes en la conversación sobre «qué pasó» es asumir que sabes por qué la otra persona hizo lo que hizo. Nos juzgamos a nosotros mismos por nuestras intenciones y a los demás por el efecto de sus acciones sobre nosotros.

Si un colega envía un correo directo que te deja en evidencia delante de un cliente, el impacto sobre ti es real. Su intención, sin embargo, puede haber sido la rapidez, no el insulto. Si abres con «me socavaste», estás afirmando su intención, que él conoce mejor que tú y va a defender. Si abres con «ese correo me dejó mal con el cliente», estás describiendo el impacto, que solo tú puedes conocer y que nadie puede rebatir.

Lo mismo se aplica al revés. Cuando alguien te dice que tu acción le hizo daño, «no fue mi intención» es verdad y no es suficiente. Reconocer primero el impacto, antes de explicar la intención, evita que la conversación se convierta en un debate sobre qué versión cuenta.

Cómo tener conversaciones difíciles: prepárate sin guion

Ensayar palabras exactas suele salir mal, porque la otra persona no va a decir lo que espera tu guion. La preparación que ayuda es sobre el propósito y la comprensión.

• ¿Cuál es tu propósito? No ganar, sino entender, resolver un problema, o acordar qué pasa después. Si tu propósito es que admitan que se equivocaron, la conversación fracasará incluso si lo hacen.
• ¿Cuáles son los hechos de los que estás seguro? Separa lo que pasó de tu interpretación de lo que pasó.
• ¿Cómo se puede ver desde su lado? Escribe su versión probable con la mayor generosidad que puedas, con honestidad.
• ¿Qué está en juego para ti, y para ellos? Esta es la conversación de identidad, y nombrarla en privado reduce su influencia.

Cómo se enseña esto en Astra Trainer

La dirección Liderazgo y el arte de la gestión, dentro del mundo Liderazgo, Carrera e Influencia, cubre el lado humano de gestionar: cursos como Por Qué la Gente Sigue, Cómo Funcionan Realmente los Grupos y Comportamiento Humano en el Trabajo tratan sobre qué protege la gente cuando se siente criticada, y por qué eso da forma a cómo escuchan los mensajes difíciles.

Las conversaciones difíciles son donde ese entendimiento se pone a prueba de forma más directa. Las lecciones duran unos cinco minutos y una guía te acompaña con cualquier cosa que resulte extraña.

Cómo abrir la conversación

La apertura marca el marco de todo lo que viene después. Stone, Patton y Heen sugieren empezar desde lo que llaman la tercera historia: la forma en que un observador neutral describiría la situación, como una diferencia entre dos versiones en lugar de un problema con una persona.

Compara dos aperturas sobre plazos incumplidos:

«Has incumplido tres plazos este mes y está causando problemas reales». Esta es tu historia, expresada como un hecho. Invita a defenderse.

«Quiero hablar sobre los últimos plazos. Creo que vemos lo que ha estado pasando de forma distinta, y me gustaría entender tu punto de vista antes de decidir qué cambiar». Esto nombra el problema con claridad, no lo suaviza, e invita a la otra persona a participar.

La segunda no es más débil. Sigue diciendo que hay un problema con los plazos. Lo que evita es anunciar una conclusión antes de que la otra persona haya hablado, que es lo que hace que la gente deje de escuchar.

Cuando las emociones se disparan

Las emociones van a aparecer, en ti o en la otra persona. Fingir que no lo han hecho tiende a empeorar las cosas, porque la conversación de los sentimientos sigue corriendo por debajo de las palabras.

Ve más despacio. Cuando alguien se altera, el instinto es hablar más rápido y arreglar las cosas. Hacer una pausa le da tiempo a las dos personas para calmarse.

Reconoce lo que ves. «Esto es claramente frustrante» no es estar de acuerdo. Muestra que te has dado cuenta, lo cual a menudo baja la temperatura más que cualquier argumento.

Fíjate en tu propia reacción. Si sientes tu identidad amenazada, tu criterio se estrecha. Reconocerlo en el momento, «me estoy poniendo a la defensiva», suele bastar para recuperarse.

Observa la sala, no solo las palabras. El tono, la postura y el silencio suelen mostrar dónde está realmente la conversación antes de que se diga nada, una habilidad que cubre el artículo sobre cómo leer una sala.

Ofrece una pausa si hace falta. «Tomémonos diez minutos y volvamos a esto» es legítimo cuando una conversación no va a ninguna parte, siempre que de verdad vuelvas.

Un ejemplo resuelto

Una jefa necesita hablar con un colega sénior cuyos informes siguen llegando tarde. Lleva un mes postergándolo. Su preparación privada revela las tres conversaciones: lo que pasó son tres informes tardíos; sus sentimientos son frustración y algo de ansiedad por plantearlo a alguien con más experiencia; la pregunta de identidad para ella es si puede gestionar a alguien sénior, y para él, probablemente si todavía se le ve como fiable.

Ella abre con la tercera historia: «Quiero hablar sobre los plazos de los informes. Sospecho que hay más de lo que puedo ver, y me gustaría entenderlo». Él explica que los datos de otro equipo han estado llegando tarde, y que él ha estado cubriendo el hueco sin decirlo. El problema es real, pero no es el que ella había asumido. Acuerdan que ella planteará el retraso de los datos al otro equipo, y que él avisará de los retrasos el mismo día en que ocurran en lugar de absorberlos.

La conversación duró veinte minutos. El mes de evitación había costado más que eso solo en preocupación.

Después de la conversación

Una conversación difícil no termina cuando acaba. Escribe lo que se acordó y envíalo, brevemente, para que las dos personas tengan el mismo registro. Haz seguimiento de lo que te comprometiste a hacer, sobre todo si prometiste cambiar algo tú mismo. Y consulta una o dos semanas después, no para revisar la discusión, sino para ver si el acuerdo está funcionando.

Manejada así, una conversación difícil a menudo mejora una relación de trabajo, porque las dos personas han aprendido que los problemas se pueden plantear y se puede sobrevivir a ellos.

Por qué estas conversaciones se vuelven más fáciles

El temor antes de una conversación difícil suele ser peor que la conversación en sí. Esa brecha solo se cierra teniendo más conversaciones, antes y más pequeñas, hasta que plantear un problema deja de sentirse como un acontecimiento.

Astra Trainer está construido en torno a ese tipo de práctica constante. Hay cuestionarios después de cada tema, y cada curso termina con un examen final de diez preguntas, mientras que las misiones diarias, los puntos y una racha mantienen en marcha las lecciones de cinco minutos. Un Círculo te da un grupo pequeño con un objetivo semanal compartido y sesiones en directo, un buen lugar para ensayar una frase de apertura antes de usarla de verdad.

Qué llevarte de esto

Las conversaciones difíciles suelen salir mal por la evitación, que convierte un problema pequeño en un veredicto.

Toda conversación difícil contiene tres: qué pasó, los sentimientos, y qué dice sobre la identidad de cada persona. Discutir solo la primera deja las otras dos corriendo por debajo.

Describe el impacto en lugar de afirmar la intención, prepara tu propósito en lugar de un guion, y abre con la diferencia entre dos versiones en lugar de con tu conclusión.

Por eso la respuesta más útil a cómo tener conversaciones difíciles es tenerlas antes, y empezar intentando entender antes de intentar que te entiendan.