Jak skutecznie delegować, żeby zadanie nie wracało

Jak skutecznie delegować zwykle uczy się jako kwestię puszczania: zaufaj zespołowi, przestań robić wszystko sam. Ta rada jest słuszna i niezbyt użyteczna, bo większość menedżerów już wie, że powinna delegować. Problem leży gdzie indziej, subtelniej. Pracę się przekazuje, a potem, jedno drobne pytanie naraz, ona wraca.

Ten artykuł omawia, dlaczego delegowanie jest trudniejsze, niż się wydaje, klasyczne wyjaśnienie tego, jak praca dryfuje z powrotem do menedżera, jak przekazywać wyniki zamiast zadań, oraz jak dobierać ilość swobody do danej osoby.

Dlaczego delegowanie jest trudniejsze, niż się wydaje?

Trzy rzeczy sprawiają, że w danej chwili delegowanie wygląda na zły interes.

Wyjaśnianie trwa dłużej niż zrobienie. Przy pojedynczym zadaniu zrobienie go samemu jest szybsze. Zwrot z delegowania przychodzi za drugim, trzecim i dziesiątym razem, co łatwo zlekceważyć, gdy dziś masz mnóstwo pracy.

Obawa o jakość. Ktoś inny zrobi to inaczej, może gorzej, przynajmniej na początku. Dla osób awansowanych za to, że były dobre w danej pracy, patrzenie, jak robi się ją gorzej, jest niekomfortowe.

Tożsamość. Wielu nowych menedżerów wciąż myśli o sobie jak o osobie, która wykonuje pracę. Oddanie jej może wydawać się utratą tego, co czyniło ich wartościowymi. To przejście od robienia do umożliwiania innym robienia, i jedno z najtrudniejszych w każdej karierze, jak opisuje artykuł o tym, co czyni dobrego lidera.

Żadne z tego nie jest irracjonalne. To po prostu krótkoterminowe spojrzenie na długoterminową decyzję.

Kto ma teraz małpę?

Najsłynniejsze wyjaśnienie tego, dlaczego delegowanie zawodzi, to artykuł Williama Onckena Jr. i Donalda Wassa z 1974 roku w Harvard Business Review, „Management Time: Who's Got the Monkey?”, który stał się jednym z najlepiej sprzedających się przedruków tego magazynu.

Ich obraz jest prosty. Każdy problem to małpa, i siedzi ona komuś na plecach. Pracownik zatrzymuje menedżera na korytarzu: „Mamy problem z dostawcą”. Menedżer, chcąc pomóc, mówi: „Pozwól, że się nad tym zastanowię i wrócę do ciebie”. W tym momencie małpa przeskoczyła. Pracownik odchodzi lżejszy. Menedżer jest teraz właścicielem kolejnego ruchu, a pracownik czeka na niego.

Powtórz to kilkanaście razy w tygodniu, a menedżer zostaje wieczorami przy problemach swojego zespołu, podczas gdy zespół czeka na odpowiedzi. Zalecenie Onckena i Wassa polegało na tym, by kolejny ruch zawsze zostawał przy osobie, która przyniosła problem: „Co proponujesz? Wróć z propozycją do czwartku”.

Jak skutecznie delegować: przekaż wynik, nie kroki

Duża część delegowania to w rzeczywistości instruowanie: lista zadań, w kolejności, z menedżerem wciąż trzymającym wszystkie decyzje. To nie jest delegowanie. To zdalne sterowanie, i ono gwarantuje, że pytania będą wracać.

Prawdziwe delegowanie przekazuje rezultat, a wraz z nim uprawnienie do decydowania, jak do niego dojść. Dobre przekazanie obejmuje pięć rzeczy:

• Wynik: jak wygląda „zrobione”, opisane tak konkretnie, jak potrafisz.
• Dlaczego to ważne: kontekst, który pozwala tej osobie podejmować dobre decyzje w sytuacjach, których nie przewidziałeś.
• Ograniczenia: budżet, termin, rzeczy, które nie mogą się zdarzyć.
• Uprawnienia: co może zdecydować sama, a co musi sprawdzić.
• Punkty kontrolne: kiedy razem spojrzycie na postępy.

Drugi punkt najczęściej ginie. Bez „dlaczego” osoba może tylko wykonywać instrukcje. Z nim potrafi się dostosować, gdy zdarzy się coś nieoczekiwanego — czyli dokładnie wtedy, gdy inaczej zadzwoniłaby do ciebie.

Poziomy delegowania

Delegowanie nie jest sprawą wszystko albo nic. Użyteczny sposób myślenia o nim to zakres tego, ile swobody ma dana osoba — od wykonywania instrukcji po pełnie samodzielne działanie.

Sens nazywania poziomu polega na tym, że większość problemów z delegowaniem to niedopasowanie poziomów. Menedżer myśli, że przekazał poziom czwarty; pracownik myśli, że jest na poziomie drugim, i wciąż się konsultuje. Powiedzenie poziomu na głos, „chciałbym, żebyś w tej sprawie sam zdecydował i po prostu mnie poinformował”, usuwa to zamieszanie.

Jak uczy tego Astra Trainer

Kierunek Przywództwo i sztuka zarządzania w świecie Przywództwo, kariera i wpływ jest zbudowany wokół pracy, która zaczyna się po awansie: kursy takie jak Dlaczego ludzie podążają za liderem, Style przywództwa, Jak naprawdę działają grupy i Motywacja pokazują, co sprawia, że ludzie biorą odpowiedzialność, zamiast czekać na instrukcje.

Delegowanie leży w centrum tego wszystkiego, bo to właśnie tam styl menedżera pokazuje się w tygodniu pracy kogoś innego. Lekcje trwają około pięciu minut, a przewodnik prowadzi cię przez wszystko, co wydaje się dziwne.

Dobierz poziom do osoby i zadania

Właściwy poziom zależy od tego, kto wykonuje pracę i jak dobrze zna to konkretne zadanie. To sedno przywództwa sytuacyjnego, modelu opracowanego przez Paula Herseya i Kena Blancharda w 1969 roku, który zakłada, że właściwy styl zarządzania zależy od kompetencji i zaangażowania danej osoby wobec konkretnego zadania, jakie ma przed sobą.

Ostatnia część ma znaczenie. Doświadczony analityk może być na poziomie piątym przy raportowaniu i na poziomie drugim przy prezentowaniu zarządowi. Traktowanie kogoś jako jednolicie młodszego frustruje go; traktowanie jako jednolicie starszego skazuje na porażkę w nieznanych mu obszarach.

Przy nowych zadaniach zaczynaj niżej i podnoś poziom świadomie, mówiąc o tym danej osobie. „Poradziłeś sobie dobrze z ostatnimi trzema sprawami dostawców, więc od teraz po prostu decyduj i informuj mnie” to w jednym zdaniu i delegowanie, i uznanie.

Punkty kontrolne bez mikrozarządzania

Strach przed utratą kontroli nad oddelegowaną pracą napędza mikrozarządzanie: częste, niezaplanowane pytania, prośby o aktualizacje, zaglądanie przez ramię. Rozwiązaniem jest uzgodnienie punktów kontrolnych z wyprzedzeniem.

Ustal je już przy przekazaniu: krótkie podsumowanie na koniec pierwszego tygodnia, spojrzenie na szkic przed wysyłką, notatkę, gdy zapadnie kluczowa decyzja. Między tymi punktami trzymaj się z boku. Dana osoba wie, kiedy na nią spojrzysz, i może się do tego przygotować, a ty wiesz, że nie zaskoczy cię nic na koniec.

Punkty kontrolne powinny dotyczyć wyniku i przeszkód, a nie przerabiania pracy od nowa. Jeśli podejście różni się od twojego, ale doprowadzi do rezultatu, zostaw je tak, jak jest. Poprawianie stylu zamiast treści to najszybszy sposób, by nauczyć kogoś, żeby przestał wykazywać inicjatywę. Gdy coś naprawdę wymaga poprawy, zasady z artykułu o tym, jak dawać konstruktywną informację zwrotną, utrzymują rozmowę skupioną na pracy.

Czego nie delegować?

Niektóre rzeczy zostają przy menedżerze. Rozmowy oceniające na temat czyjejś własnej pracy. Decyzje zależne od poufnych informacji, których dana osoba nie może zobaczyć. Wszystko, co zespół musi usłyszeć bezpośrednio od ciebie, jak trudna zmiana albo złe wieści.

Kryzysy to szczególny przypadek. W pierwszych godzinach zwykle słusznie jest przejąć bezpośrednią kontrolę. Gdy tylko bezpośredni problem zostanie opanowany, oddaj dalsze działania z powrotem, żeby kryzys nie stał się trwałym powodem, by trzymać wszystko przy sobie.

Przykład z życia

Liderka zespołu ma przygotować kwartalny raport dla klientów, który zawsze pisała sama. Jej pierwsza próba delegowania to lista: pobierz te trzy zestawy danych, zrób te wykresy, użyj szablonu z zeszłego kwartału. Koleżanka dostarcza dokładnie to, a każda decyzja wymagająca osądu — które konta wyróżnić, jak wytłumaczyć spadek — wraca do niej jako pytanie.

Za drugim razem przekazuje wynik: „Raport ma pokazać zarządowi, gdzie zyskujemy, a gdzie tracimy klientów, i dlaczego. Ty decydujesz, co wyróżnić. Pokaż mi szkic do 10., a przed wysyłką przejrzymy go razem”. Nazywa poziom jako rekomendowanie, poziom trzeci, na ten pierwszy kwartał. Liczba pytań spada do dwóch. Do trzeciego kwartału przenosi zadanie na poziom czwarty, zdecyduj i powiedz mi, i czyta raport razem ze wszystkimi innymi.

Dlaczego delegowanie to nawyk do zbudowania

Każdy menedżer wie, że delegowanie jest dobre. Trudność leży w odruchu, w zabieganym momencie, by powiedzieć „zostaw to mnie” i wziąć małpę. Zmiana tego odruchu wymaga bardziej praktyki niż zrozumienia.

Astra Trainer jest zbudowany wokół takiej praktyki. Po każdym temacie czekają quizy, a każdy kurs kończy się egzaminem końcowym złożonym z dziesięciu pytań, a codzienne wyzwania, punkty i seria dni z rzędu podtrzymują pięciominutowe lekcje, z tarczą serii na dzień, który nie wyjdzie. Krąg daje ci małą grupę ze wspólnym celem tygodniowym i sesjami na żywo — to właśnie tam inni menedżerowie zwykle wskazują małpy, których jeszcze nie zauważyłeś, że zbierasz.

Co warto zapamiętać

Delegowanie rzadko zawodzi w momencie przekazania. Zawodzi, gdy problemy dryfują z powrotem do menedżera, co Oncken i Wass opisali w 1974 roku jako małpy skaczące z jednych pleców na drugie.

Przekaż wynik, powód, dla którego ma znaczenie, ograniczenia i uprawnienia, a nie listę kroków.

Nazwij poziom swobody, dopasuj go do doświadczenia danej osoby w tym konkretnym zadaniu i podnoś go świadomie. Uzgodnij punkty kontrolne z wyprzedzeniem, żeby być na bieżąco, nie stojąc nad kimś nad głową.

Dlatego najbardziej użyteczna odpowiedź na pytanie, jak skutecznie delegować, to jedno pytanie, zadawane za każdym razem, gdy ktoś przynosi ci problem: co proponujesz?