Мало какой управленческий подход внедряли так широко — и так безуспешно — как бережливое производство.
Доски, которые никто не обновляет
Эту картину легко узнать почти на любом заводе, где когда-либо запускали такую программу.
Доски на стене с цифрами за прошлый квартал. Теневые стенды с контурами инструментов, которые лежат в другом месте. Документы стандартной работы в папке, которую никто не открывал. Kaizen-мероприятие, породившее задачи без ответственных. Разметка на полу, которая больше не соответствует расположению оборудования.
Всё видимое в бережливом производстве было установлено. Ничего невидимого в нём не было построено.
Три причины, почему так происходит, и ни одна из них не в том, что персонал сопротивлялся.
Инструменты приняли за саму суть. Визуальный менеджмент и стандартная работа — это артефакты практики. Установка артефактов без практики даёт декорацию.
Это сделали для людей, а не вместе с ними. Внешняя команда картирует процесс, перепроектирует его и передаёт готовым. Людей, которые выполняют эту работу, не спросили, они её не считают своей и откатывают всё назад, как только внимание переключается.
Не выделили времени. Улучшения требуют времени, не занятого выпуском продукции, а завод, работающий на полную загрузку без запаса, может только соблюдать правила, но не улучшаться.
Что охватывает это направление
Область: сокращение потерь, улучшение процессов, статистический контроль, кайдзен и операционное совершенство.
Четыре области.
Поток и потери. Взгляд на процесс как на движение материала и информации, выявление того, что не добавляет ценности.
Стабильность и стандартная работа. Сделать процесс повторяемым прежде, чем пытаться его улучшить, — шаг, который пропускают чаще всего.
Решение проблем. Структурированные методы поиска причины вместо лечения симптома.
Статистические методы. Возможности процесса, контрольные карты и спланированные эксперименты — область, где живёт Six Sigma.
Инструменты против практики
Различие, которое определяет, выживет программа или нет.
Инструменты — это видимые вещи: карты потока создания ценности, 5S, канбан, стандартная работа, контрольные карты, отчёты A3.
Практику сфотографировать сложнее. Люди на рабочем месте замечают проблемы, и от них ожидают, что они их решат. Мастера реагируют на поднятую проблему, а не замалчивают её. Небольшие изменения вносятся часто, а не редко и по-крупному. Идут смотреть на месте, а не обсуждают в кабинете.
Четыре условия, при которых практика существует.
Время. Немного, но регулярно и защищённое от других задач.
Право действовать. Изменить что-то без долгого согласования, в заданных границах.
Реакция. Когда человек поднимает проблему и ничего не происходит, он перестаёт поднимать проблемы. Это единственное поведение убивает больше программ улучшений, чем что-либо ещё.
Навык. Структурированному решению проблем можно научиться, это не врождённая способность, и ожидать этого от людей без обучения — распространённая и несправедливая ошибка.
Обратите внимание: три из четырёх условий — это поведение мастеров. Способность, которая заставляет бережливое производство работать, находится у линейного руководства, а организации вместо этого обучают «поясам».
Где это находится внутри домена
Бережливое производство и Six Sigma — четвёртое из десяти направлений в домене продвинутого производства Astra Trainer, связанное с инженерией качества и надёжности в части статистики, с производственной инженерией в части потока и планировки, а также с цепочкой поставок и операциями производства в части планирования.
Поскольку практика зависит от поведения мастеров, а не от инструментов, партнёры часто планируют её вместе с блоком лидерства в потребительском каталоге. Уроки идут по пять минут и работают с телефона — это подходит людям, чьё время на улучшения измеряется минутами, а не днями. Здесь можно увидеть все десять направлений.
Где Six Sigma действительно правильный инструмент
Стоит сформулировать точно, потому что Six Sigma одновременно и переиспользуют не по делу, и несправедливо списывают со счетов.
Это правильный подход для конкретного класса задач: проблемы вариации, причина которой действительно неизвестна, а данные для её поиска можно собрать.
Четыре условия, при которых подход уместен.
Выход процесса варьируется, и вы не знаете почему. Если знаете — просто устраните причину. Структурированный метод — для случаев, когда причина не очевидна.
Могут взаимодействовать несколько факторов. Спланированные эксперименты действительно превосходят метод «менять по одному фактору за раз», и именно здесь статистический аппарат оправдывает себя.
Проблема стоит усилий. Полноценный проект занимает месяцы. Применять его к тому, что техник может починить за полдня, — трата и того, и другого.
Измерению можно доверять. Если источник вариации — сама система измерения, любой вывод будет неверным. Анализ системы измерений существует именно для этого и постоянно пропускается.
Где это неправильный инструмент: очевидные проблемы, проблемы потока, проблемы, по которым нет данных, и организационные проблемы, замаскированные под проблемы процесса. Применение метода в этих случаях даёт долгие проекты со скромными результатами — именно отсюда и берётся репутация.
Система «поясов» без прикрас
Структура сертификации заслуживает честного разговора, потому что её часто понимают неверно.
Сертификат «пояса» подтверждает пройденное обучение. В зависимости от организации-выдающей он может требовать, а может и не требовать завершённого проекта с подтверждённой экономией. Разброс между провайдерами велик, и сам сертификат не говорит, какой из вариантов перед вами.
Единого регулирующего органа не существует. В отличие от инженерной регистрации или сертификации сварщиков, сертификаты Six Sigma выдают множество организаций по множеству стандартов, а значит «пояс» в резюме говорит меньше, чем кажется.
Способность приходит из проектов, а не из курсов. Человек, реализовавший несколько реальных проектов с наставником, способен. Человек, сдавший экзамен, — не обязательно.
Организации сертифицируют слишком многих. Обучение больших групп «зелёных поясов», которые никогда не ведут проект, даёт расходы и никакой способности — это распространённый способ потратить бюджет на обучение и не получить ничего взамен.
Работающая версия — меньше людей, обученных глубже, каждый с реальными проектами и наставником, плюс базовая способность решать проблемы, широко распространённая среди мастеров и операторов. Это противоположность тому, как устроено большинство программ.
Роли по именам
Инженеры и руководители по непрерывным улучшениям.
«Чёрные пояса». Специалисты по улучшениям на полную ставку, там, где роль по-настоящему обеспечена ресурсом.
Инженеры по организации производства. Поток, планировка и мощность — существенно пересекаются с этим направлением.
Мастера производства. Там, где практика либо живёт, либо умирает.
Инженеры по качеству. Владеют общим статистическим инструментарием.
Руководители операций. Решают, защищено ли время на улучшения.
Руководители потоков создания ценности — там, где организация устроена именно так.
Кого можно обучить этому
Мастера производства. Группа с самой высокой отдачей, потому что именно их реакция на поднятую проблему определяет, поднимет ли кто-то следующую. Структурированное решение проблем плюс описанное выше поведение меняет больше, чем программа «поясов».
Операторы. Знают проблемы в деталях, и их почти никогда не учат методу их решения. Базовая способность решать проблемы, распространённая широко, ценнее, чем глубокая способность, сосредоточенная у немногих.
Инженеры по качеству. Уже владеют статистикой, им не хватает слоёв потока и практики.
Персонал обслуживания. Структурированное решение проблем напрямую применимо к повторяющимся неисправностям и связано с направлением обслуживания.
Плановики и диспетчеры. Мышление о потоке — их тема, только с другого угла.
Офисный и административный персонал. Улучшение процессов применимо и вне производства, и именно в транзакционных процессах часто скрываются самые крупные нетронутые потери.
Где улучшения встречаются с регулированием. Изменения процессов в регулируемом производстве, включая фармацевтику, медицинские изделия, продукты питания и авиакосмическую отрасль, подчиняются управлению изменениями и могут требовать валидации или уведомления регулятора. Улучшение, внедрённое без соблюдения процедуры управления изменениями, — нарушение комплаенса независимо от его пользы. Обучение развивает способность к улучшениям и понимание того, где применяется управление изменениями. Оно не даёт права вносить изменения в процесс в каком-либо регулируемом окружении.
Что взять с собой
Бережливое производство не работает, если артефакты устанавливают без практики, а практике нужны время, право действовать, реакция и навык.
Три из этих четырёх условий — поведение мастеров, а значит способность должна принадлежать линейному руководству, и именно там её реже всего формируют.
Когда на поднятую проблему нет реакции, люди перестают поднимать проблемы. Это единственное поведение завершает больше программ, чем сопротивление персонала.
Six Sigma подходит для проблем вариации с неизвестной причиной, надёжным измерением и достаточной ценностью, чтобы оправдать месяцы работы. В остальных случаях это неправильный инструмент.
А сертификат «пояса» подтверждает обучение, а не способность, стандарты сильно различаются, а избыточная сертификация «зелёных поясов», которые никогда не ведут проект, тратит бюджет, ничего не создавая взамен.
Почему программы бережливого производства проваливаются?
Потому что видимые инструменты устанавливают без стоящей за ними практики. Практике нужны защищённое время, право что-то менять, мастера, реагирующие на поднятые проблемы, и обученный навык решения проблем.
Что быстрее всего убивает улучшения?
Поднятая проблема, на которую нет реакции. Люди перестают поднимать проблемы, и программа превращается в соблюдение правил, а не в улучшение.
Когда Six Sigma — правильный инструмент?
Для проблемы вариации, причина которой действительно неизвестна, где могут взаимодействовать несколько факторов, где ценность оправдывает месяцы работы и где системе измерения можно доверять.
Значит ли что-то сертификат «пояса»?
Он подтверждает пройденное обучение. Единого регулирующего органа нет, стандарты у разных провайдеров сильно различаются, а способность приходит из завершённых проектов с наставником, а не с экзамена.
Кого нужно обучать в первую очередь?
Сначала мастеров производства, потому что их поведение определяет, существует ли практика вообще, затем операторов с базовым методом решения проблем, распространённым широко, а не глубокой способностью у немногих.