У большинства организаций, запускавших крупную программу обучения, одна и та же история. Сильный запуск, хорошая ранняя вовлечённость, а затем тихое затухание, которое никто не хочет вносить в отчёт.
В разборе после провала обычно винят контент или платформу. Это редко настоящая причина. Материал был в порядке. Люди просто перестали его проходить.
Это самый предсказуемый провал в развитии персонала, и это проблема дизайна, а не мотивации.
Разрыв между «купили» и «прошли до конца»
Вокруг завершаемости корпоративного обучения ходит немало цифр. Большинство из них опубликованы поставщиками, методологически слабы и не стоят повторения, и сам этот факт показателен: у такой крупной индустрии на удивление мало надёжных публичных данных о том, доходят ли её программы до конца.
Что не вызывает споров — потому что это видел каждый, кто хоть раз запускал программу, — так это то, что разрыв между зарегистрированными и завершившими велик, а организации отчитываются именно по первой цифре.
Регистрация — это метрика закупки. Она описывает решение, принятое держателем бюджета, а не что-либо, случившееся с персоналом.
То же самое на следующем уровне. Завершённый модуль — не доказанный навык, а доказанный навык в условиях теста — не результат на реальной работе. На каждом из этих шагов теряются люди, и программа, отчитанная на первом шаге, может выглядеть успешной, пока на площадке ничего не изменилось.
Почему всё умирает именно на третьей неделе
Паттерн достаточно устойчив, чтобы под него планировать.
Первая неделя держится на новизне и заметной поддержке руководства. Посещаемость высокая.
Вторая неделя в порядке. Приверженность ещё свежа.
Третья неделя — это когда приходит настоящий операционный конфликт. Останавливается линия, сдвигается дедлайн, кто-то уходит на больничный. Обучение — самый гибкий пункт в расписании дня, поэтому именно им и жертвуют.
Четвёртая неделя — это когда всё решается. Пропустив несколько занятий, учащийся теперь сталкивается с задолженностью. Задолженность обескураживает сильнее, чем исходное обязательство, и растёт она быстрее, чем кто-либо успевает её нагнать.
А значит, вопрос дизайна не в том, как сделать первую неделю привлекательной. Вопрос в том, что происходит в день, когда человек что-то пропустил, — и почти ни у одной программы нет ответа на этот вопрос.
Четыре реальные причины
Формат не вписывается в рабочий день. Программа, требующая двухчасового непрерывного блока, конкурирует с работой и проигрывает. Это не провал дисциплины. Это арифметика: такого блока в дне этого человека не существует, и никакая приверженность его не создаст.
Руководитель не согласился с этим по-настоящему. Самый надёжный предиктор того, дойдёт ли человек до конца, — считает ли его непосредственный руководитель это время легитимным. Программа, поддержанная на уровне исполнительного руководства и не профинансированная на уровне команды, тихо проваливается. Когда обучающие часы не учитываются в показателе производительности сменного мастера, рациональный выбор мастера — защищать этот показатель.
Нет применения в ближайшем времени. Навыки, применяемые в течение нескольких дней, закрепляются, и программа сохраняет смысл. Обучение под роль, которая появится через полтора года, без промежуточного применения, — это обучение без обратной связи, и оно угасает раньше, чем вообще пригодится.
Оно одиночное. Люди, обучающиеся вместе с другими, доходят до конца заметно чаще, чем те, кто учится в одиночку. Механизм неромантичен: лёгкая социальная ответственность, кто-то, кого можно спросить, застряв, и обычное человеческое нежелание оказаться тем, кто бросил.
Что на самом деле подтверждают доказательства
Наука об обучении содержит небольшое число находок, которые надёжны и воспроизведены, и корпоративный дизайн программ их в основном игнорирует.
Эффект разнесённого повторения. Обучение, распределённое во времени, даёт лучшее долгосрочное удержание, чем то же суммарное время, сжатое в один блок. Это одна из самых надёжных находок в экспериментальной психологии, воспроизведённая более века, на многих популяциях и многих видах материала.
Вывод из этого неудобен для индустрии: двухдневный интенсивный семинар — это почти худшее возможное распределение фиксированного числа учебных часов.
Извлечение из памяти при тестировании. Проверка материала даёт заметно лучшее удержание, чем повторное изучение за то же время. Тестирование — не только измерение. Само действие извлечения информации из памяти укрепляет её.
Это по-настоящему противоречит интуиции. Учащиеся обычно уверены, что перечитывание работает лучше, и они неправы, поэтому программы, построенные вокруг предпочтений учащегося, обычно дают худший результат.
Чередование тем и попытка сформулировать ответ до того, как его сообщат, тоже неплохо подтверждены, хотя и не так безоговорочно, как два пункта выше.
Практическая форма, которую подразумевают эти находки, — короткое, частое, многократно проверяемое и регулярно повторяемое обучение. Большинство корпоративного обучения выглядит совсем не так.
Как это встроено в движок
Формат Astra Trainer следует двум находкам выше, а не традиции семинара. Уроки пятиминутные и ежедневные, что и есть разнесение во времени по самой конструкции. Теория чередуется с вопросами в один тап внутри урока, затем викторины после каждой темы и финальный экзамен из десяти вопросов на курс — то есть извлечение из памяти с тремя разными интервалами.
Проблема третьей недели решается прямо. Серии, ежедневные задания и очки делают работу, которую не делают письма-напоминания, а «щит серии» покрывает день, который пошёл не так, чтобы один пропуск не превратился в задолженность, убивающую программу. У каждого направления есть сообщество, так что застрявший инженер спрашивает коллегу, а не буксует.
Тот же движок направлен на индустриальные треки обучения в десяти доменах — от полупроводникового производства до инженерии энергосетей. Здесь можно посмотреть, как это устроено для коллективов.
Что доказательства не подтверждают
Три утверждения, которые постоянно встречаются в закупке обучения и не должны выдерживать простого вопроса.
Стили обучения. Идея о том, что люди делятся на визуалов, аудиалов и кинестетиков и лучше усваивают материал, поданный в предпочитаемом стиле, — одна из самых тщательно проверенных и наименее подтверждённых идей в образовании. Обзоры раз за разом не находят того эффекта взаимодействия, который требуется теории, — а это и есть та конкретная вещь, которая должна быть верна. Поставщик, предлагающий определить «стили обучения» вашего персонала, продаёт то, что не работает.
Проценты кривой забывания. Вы видели этот слайд: люди забывают 70% в течение суток, или похожую цифру. Эббингауз опубликовал это в 1885 году, основываясь на одном испытуемом — самом себе, — запоминавшем списки бессмысленных слогов. Общая находка о том, что память быстро распадается, а затем стабилизируется, подтвердилась. Конкретным процентам совершенно нечего делать в роли измерения того, что именно ваши сотрудники забудут о ваших процессах, а их постоянно подают именно так.
Показатели ROI с точностью до десятых. Заявления о том, что программа возвращает конкретный множитель инвестиций, почти всегда неопровержимы, потому что контрфактический сценарий ненаблюдаем, а атрибуция предполагается, а не проверяется. Честно измерить обучение возможно, и это разобрано в отдельной статье. Таких цифр оно не производит.
Три вопроса любому поставщику обучения, включая нас. Спросите, какой у них процент завершения и как они определяют завершение. Спросите, закладывает ли их дизайн разнесённое повторение и извлечение из памяти, и что происходит с учащимся, который пропустил неделю. Попросите назвать что-то, чего их формат не решает. Поставщик, который не может ответить на третий вопрос, не продумал как следует первые два.
Проектируем для второй недели, а не для первой
Шесть вещей, которые двигают завершаемость, примерно в порядке эффекта.
Сделайте единицу достаточно маленькой, чтобы пережить плохой день. Если ежедневное обязательство — пять минут, загруженный день его не срывает. Если девяносто минут — срывает почти всегда.
Дайте пропуску путь восстановления. Именно задолженность заканчивает программы. Механизм, поглощающий случайный пропуск без сброса прогресса, стоит больше, чем большинство улучшений контента.
Добейтесь согласия непосредственного руководителя, а не только исполнительного директора. Время на обучение должно быть видимым в том показателе, за который отвечает руководитель. Иначе вы просите его пожертвовать своей производительностью.
Заложите первое применение в течение двух недель. Что-то, что учащийся использует на работе рано, пусть и небольшое. Это превращает абстрактное знание в нечто с обратной связью.
Проводите это группой. Когорты, круги — как бы это ни называлось локально. Эффект реален, а затраты почти нулевые.
Тестируйте, повторно и без высоких ставок. Частое лёгкое тестирование улучшает удержание и даёт единственное честное представление о том, усваивается ли материал вообще.
Честные ограничения всего вышесказанного
Три оговорки, потому что материал, критикующий неопровержимые заявления, не должен заканчиваться собственными.
Завершение — не компетенция. Всё вышеперечисленное повышает шансы, что человек дойдёт до конца. Дойти до конца необходимо, но недостаточно, и программа, оптимизированная исключительно под завершаемость, может дать высокий процент финиша и никакого изменения в компетенции.
Лаборатория — не завод. Разнесённое повторение и извлечение из памяти — надёжные находки, полученные по большей части в контролируемых исследованиях на чётко определённом материале. Приобретение сложного профессионального навыка в рабочей среде — вещь заметно более запутанная, чем эксперимент по памяти, и размеры эффекта не переносятся один в один.
Формат не исправит неправильную программу. Если обучение нацелено на компетенцию, которая организации на самом деле не нужна, или на проблему, которая на деле была про оплату труда, то отличная завершаемость даёт хорошо обученный персонал и никакого изменения в том результате, ради которого тратились деньги.
Что взять с собой из этой статьи
Программы проваливаются, угасая, а не будучи изначально неверными. Материал обычно был в порядке.
Третья неделя — точка решения, и заканчивает программу задолженность после пропущенного занятия, а не само занятие.
Разнесённое повторение и извлечение из памяти при тестировании — две самые подтверждённые доступные находки, и они подразумевают короткое, частое, многократно проверяемое обучение. Двухдневный семинар — почти полная противоположность.
Стили обучения не работают, проценты кривой забывания восходят к самоэксперименту 1885 года на бессмысленных слогах, а точные цифры ROI неопровержимы.
А непосредственный руководитель важнее спонсора на уровне исполнительного директора, потому что именно руководитель контролирует, существует ли это время вообще.
Почему сотрудники бросают обучение, на которое сами записались?
Обычно потому, что примерно на третьей неделе возникает операционный конфликт, занятие пропускается, а возникшая задолженность обескураживает сильнее исходного обязательства. Решение — достаточно небольшая ежедневная единица и путь восстановления после пропуска.
Действительно ли работает микрообучение?
Короткое, разнесённое во времени, многократно проверяемое обучение подтверждается сильными доказательствами о разнесённом повторении и извлечении из памяти. Микрообучение как маркетинговая категория — заявление слабее этого, и разница разобрана в отдельной статье.
Реальны ли стили обучения?
Доказательства не подтверждают, что преподавание в предпочитаемом стиле улучшает результат. Обзоры раз за разом не находят эффекта, требуемого теорией. Любая оценка, продаваемая на этом основании, не делает того, что заявляет.
Какое одно изменение сильнее всего повышает завершаемость?
Добиться, чтобы непосредственный руководитель считал время на обучение легитимным и видимым в показателе, за который он отвечает. Поддержка на уровне исполнительного директора без этого даёт программы, которые тихо проваливаются.
Чем отличается ваш формат?
Пятиминутные ежедневные уроки с практикой внутри каждого, викторины после каждой темы, финальный экзамен на курс, «щит серии» на пропущенные дни и когорта вокруг каждого направления. Здесь можно посмотреть, как это устроено для коллективов.