Большинство программ повышения квалификации планируют не с того конца. Кто-то смотрит, что есть в наличии, выбирает набор курсов, которые выглядят разумно, и распределяет по ним людей.
В результате получается программа, сформированная каталогом, а не тем дефицитом, который она должна была закрыть. Альтернатива стартует медленнее, но завершается значительно быстрее.
Начинайте с вакансии, а не с учебного плана
Вопрос для планирования — не «чему должны научиться наши сотрудники». Вопрос в том, «какие позиции мы не можем закрыть и какой самый короткий честный путь от человека, которого мы уже наняли, до человека, способного выполнять эту работу».
Из этого следует всё остальное. Позиции задают стандарт компетенций, стандарт задаёт содержание, а разрыв между стандартом и вашими нынешними сотрудниками определяет последовательность шагов и сроки.
Программа, спланированная от каталога, обучает людей тому, что было под рукой. Программа, спланированная от вакансии, обучает их тому, чего не хватает. Это почти никогда не одно и то же.
Прежде чем что-либо из этого делать, убедитесь, что незакрытые позиции — действительно проблема компетенций, а не проблема оплаты, процессов или условий труда. Эта диагностика описана в отдельной статье и занимает около недели. Пропустить её — самый дорогой из возможных коротких путей.
Шаг первый: назовите позиции
Не области навыков. Позиции — с названиями, численностью и датами.
«Нам нужно больше возможностей в автоматизации» спланировать нельзя. «К третьему кварталу следующего года нам нужны четыре инженера по автоматизации на третьей линии и ещё два — когда запустится вторая линия» — можно.
Для каждой позиции зафиксируйте, чем человек занимается изо дня в день, что он должен уметь делать без контроля, что он должен распознавать и эскалировать, какие системы и оборудование специфичны именно для вас, и регулируется ли какая-то часть этой работы законодательно.
Последний пункт — не формальность. Если позиция требует лицензии, сертификации или предусмотренной законом квалификации, программа готовит людей к этому пути, но не заменяет его, и план должен явно показывать маршрут получения допуска.
Шаг второй: найдите тех, кому до цели один шаг
Это шаг, который большинство организаций не может выполнить, потому что они не знают, что умеют их собственные сотрудники.
Кадровые записи обычно содержат должности и формальные квалификации — плохой показатель. Наладчик, который самостоятельно освоил программирование ПЛК, лаборант с незаконченной квалификацией по биоинформатике, оператор процесса, который девять лет неформально считается главным экспертом по конкретному оборудованию, — все они невидимы для системы, которая хранит только должности.
Три способа их найти — по возрастанию усилий и ценности.
Спросите линейных руководителей. Они обычно знают. Короткий структурированный разговор с каждой командой — и это самый дешёвый вариант из всей статьи.
Откройте самовыдвижение в программу. Люди знают, чему учились сами, а самостоятельный выбор в пользу требовательной программы — это уже ценный сигнал.
Оцените по стандарту. Когда стандарт компетенций готов, короткая диагностика показывает, где люди находятся на самом деле — и это часто не совпадает с тем, что подразумевает оргструктура.
На выходе — короткий список с реалистичной дистанцией для каждого человека: один шаг, два шага или не кандидат. Честность в этой третьей категории — это проявление заботы. Включить человека в программу, которую он не сможет закончить, — значит потратить его время и подорвать доверие к программе у всех, кто наблюдает.
Шаг третий: определите стандарт раньше содержания
Запишите, что умеет делать человек, прошедший эту программу, — в терминах, которые можно проверить.
Не «разбирается в системах промышленного управления». Ближе к следующему: умеет настроить и ввести в эксплуатацию ПЛК на этом классе оборудования, умеет диагностировать и устранять типовые неисправности без контроля, умеет читать и изменять существующую логику управления, знает, какие ситуации требуют эскалации и кому именно.
Это решает сразу несколько задач. Программу становится можно оценить — это тема отдельной статьи об измерении эффективности. Выбор содержания становится очевидным, потому что всё, что не служит стандарту, — опционально. И это выводит разногласия на поверхность рано, что важно, потому что руководитель производства и руководитель обучения часто по-разному понимают, что значит «обучен», и обычно узнают об этом только в самом конце.
Шаг четвёртый: решите, что строится силами ваших специалистов
Грубо говоря, содержание программы делится на три слоя.
Фундамент — одинаковый везде. Физика полупроводников, теория управления, молекулярная биология, энергосистемы. Строить это самостоятельно нет смысла.
Прикладной слой — специфичен для отрасли, но не для компании. Этапы процесса на фабрике пластин, практика промышленной автоматизации, операции биопроизводства.
Специфичный слой — принадлежит только вам. Ваше оборудование, ваши технологические окна, ваша система качества, ваши виды отказов, ваша регуляторная среда.
Именно на третьем слое типовое обучение проваливается, и он может исходить только от ваших собственных людей. Это немалая просьба: она означает, что ваши старшие специалисты потратят реальные часы на разработку программы, а их время — самый дорогой ресурс во всём проекте.
Это же и есть тот вклад, который решает, получит ли программа людей, способных выполнять работу, или людей, прошедших курс. Заложите это в бюджет по-настоящему, а не надейтесь, что получится в свободное время.
Как программы планируются вместе с партнёрами
Astra Trainer работает в десяти доменах и девяноста одном направлении — от проектирования чипов и производства полупроводников до биопроизводства, инженерии энергосетей, промышленной автоматизации и прикладного машинного обучения. Направления — это программы, а не списки курсов: спланированные, выстроенные по шагам и укомплектованные собственными специалистами партнёра.
Разговор начинается с позиций — в том виде, как описано выше. Назовите должности, под которые вы нанимаете, и треки выстраиваются под них: фундамент и прикладной слой уже готовы, а специфичный слой разрабатывается вместе с вашими инженерами. Партнёры обычно начинают с пилота по одному направлению, прежде чем строить конвейер по всем доменам. Посмотреть десять доменов можно здесь.
Шаг пятый: выстройте последовательность и будьте реалистичны в сроках
Выстройте содержание так, чтобы каждый этап можно было применить на практике. Это влияет на завершаемость программы сильнее почти всего остального, потому что у слушателя, который применил что-то на второй неделе, есть причина продолжать на третьей.
Что касается сроков, честные цифры длиннее тех, что попадают в бизнес-кейс.
Одна дополнительная компетенция для человека, уже работающего в смежной роли, может занять недели. Настоящая смена позиции, например переход наладчика в инженеры по автоматизации, — это месяцы. Фундаментальный переход в новую техническую дисциплину — год и больше, и если делать вид, что это не так, получится программа, которая публично провалится ровно в тот момент, когда первая когорта должна была стать готовой к работе.
Стройте дату развёртывания в обратном порядке от реалистичной кривой обучения и, где возможно, разбивайте её на этапы: люди становятся полезны на промежуточных точках, а не все сразу в конце.
Шаг шестой: договоритесь о времени раньше, чем о бюджете
Самый частый способ, которым гибнет хорошо спланированная программа, — деньги одобрили, а часы нет.
Поддержка руководства не создаёт время. Сменный мастер, отвечающий за производительность, будет защищать производительность — совершенно рационально, — если часы на обучение не видны в показателе, по которому его оценивают.
Поэтому до подписания контракта: договоритесь, сколько минут в день или в неделю, внесите это в операционный план и явно пропишите в целях руководителя. Если этот разговор не удастся, программа тоже не удастся, и узнать об этом сейчас намного дешевле, чем на четвёртом месяце.
Здесь формат урока превращается из вопроса предпочтений в операционный вопрос. Пять минут вписываются в пересменку. Два часа требуют, чтобы кто-то подменил человека на позиции. Первое — это пометка в расписании, второе — кадровое решение, и программам, построенным на втором, нужно намного больше организационной решимости, чтобы выжить.
Дизайн пилота и его назначение
Большинству партнёров стоит начать с одного направления и небольшой когорты. Пилот существует, чтобы ответить на вопросы, поэтому решите заранее, на какие именно.
Время действительно есть? Реальный ответ, по реальным неделям, а не по плану.
Стандарт выдерживает столкновение с реальной работой? Часто оказывается, что определённая компетенция упускает что-то, что требует работа, и лучше узнать это на восьми людях, чем на восьмидесяти.
Где люди застревают? Обычно есть конкретный модуль, на котором когорта замедляется, и обычно это можно исправить.
Специфичный слой держится? Спросите первую когорту, чего не хватило, когда они попытались применить это на практике.
Выберите когорту, которая репрезентативна, а не восемь самых мотивированных из доступных людей, потому что пилот, укомплектованный сплошь энтузиастами, ничего не скажет вам о полномасштабном запуске.
Три решения при планировании, которые стабильно ведут к провалу. Обучать большую группу, когда позиций для перехода хватит лишь немногим, — это даёт квалифицированных людей, которым некуда идти, и созданную вами же проблему текучести. Устанавливать дату развёртывания по бизнес-кейсу, а не по кривой освоения компетенций. И одобрять бюджет, не договорившись о времени на уровне руководителей, — самая частая причина того, что программу купили, запустили и тихо не довели до конца.
Вопросы, которые рано убивают плохую программу
Задайте их прежде, чем что-либо подписывать. Каждый из них уже останавливал программы, которые и должны были остановиться.
Какие именно позиции это закрывает и сколько? Отсутствие ответа означает, что программа строится вокруг содержания.
Что выпускник сможет делать такого, чего не может сейчас, — сформулировано так, чтобы это можно было проверить?
Кто именно кандидаты, поимённо? Если списка нет, шаг два не выполнен.
Что происходит с ними после завершения? Позиция, вилка зарплаты, карьерный рост. Без этого вы обучаете людей для чужой вакансии.
Кто из наших специалистов участвует в разработке и сколько часов? Если ответ — «никто», специфичный слой отсутствует.
Сколько минут в неделю, и согласился ли на это линейный руководитель?
Что покажет через восемь недель, что это не работает? Программа без раннего сигнала о провале будет идти до конца бюджета вне зависимости от того, работает ли она.
Что важно вынести
Планируйте в обратном порядке от незакрытых позиций — поимённо и посчитанных, а не вперёд от каталога.
Найдите людей, которым до цели один шаг, — обычно для этого нужно спросить руководителей, а не запросить систему.
Запишите стандарт компетенций раньше, чем выберете содержание, — в терминах, которые можно проверить.
Включите в разработку ваших собственных специалистов и честно заложите их часы в бюджет, потому что специфичный для компании слой решает, смогут ли выпускники выполнять работу.
Договоритесь о времени раньше, чем о бюджете. И проведите пилот с репрезентативной когортой, заранее записав вопросы, на которые хотите получить ответ.
С чего начинать планирование?
С поимённых позиций, численности и дат. «Больше возможностей в автоматизации» спланировать нельзя; «четыре инженера по автоматизации на третьей линии к третьему кварталу» — можно.
Как найти внутренних кандидатов?
Спросите линейных руководителей, откройте самовыдвижение в программу и оцените людей по стандарту. Кадровые записи хранят должности и формальные квалификации, а это упускает большую часть того, чему люди научились сами.
Сколько времени занимает программа повышения квалификации?
Дополнительная компетенция для человека в смежной роли может занять недели. Настоящая смена позиции — месяцы. Фундаментальный переход в новую дисциплину — год и больше. Частая ошибка — устанавливать дату развёртывания по бизнес-кейсу, а не по кривой освоения компетенций.
Стоит ли сначала запускать пилот?
Почти всегда — с одним направлением, репрезентативной когортой, а не самыми мотивированными добровольцами, и с вопросами, на которые вы хотите получить ответ, записанными заранее.
Как программы строятся вместе с партнёрами?
Фундамент и прикладной слой уже существуют в девяноста одном направлении; специфичный для компании слой строится вместе с вашими специалистами. Astra Trainer планирует программу от названных вами позиций, и десять доменов можно посмотреть здесь.