Cómo delegar de forma eficaz suele enseñarse como una cuestión de soltar: confía en tu equipo, deja de hacerlo todo tú mismo. Ese consejo es correcto y poco útil, porque la mayoría de los jefes ya sabe que debería delegar. Lo que falla es más sutil. El trabajo se entrega, y después, una pequeña pregunta cada vez, vuelve.
Este artículo trata sobre por qué la delegación es más difícil de lo que parece, la explicación clásica de cómo el trabajo va derivando de vuelta al jefe, cómo entregar resultados en lugar de tareas, y cómo ajustar la cantidad de libertad a la persona.
Por qué delegar es más difícil de lo que parece
Tres cosas hacen que delegar parezca un mal trato en el momento.
Explicar lleva más tiempo que hacerlo. Para cualquier tarea concreta, hacerla tú mismo es más rápido. El rendimiento de delegar llega la segunda, la tercera y la décima vez, algo fácil de descontar cuando estás ocupado hoy.
El miedo a la calidad. Otra persona lo hará de forma distinta, y posiblemente peor, al menos al principio. Para quienes fueron ascendidos por ser buenos en el trabajo, ver que se hace peor resulta incómodo.
Identidad. Muchos jefes nuevos todavía se ven a sí mismos como la persona que hace el trabajo. Entregarlo puede sentirse como perder lo que los hacía valiosos. Es el cambio de hacer a permitir que otros hagan, y es uno de los más difíciles en cualquier carrera, como describe el artículo sobre qué hace bueno a un líder.
Ninguna de estas razones es irracional. Son simplemente visiones a corto plazo de una decisión a largo plazo.
La delegación rara vez falla al entregar el trabajo. Falla cuando el trabajo vuelve en silencio.
¿Quién tiene el mono?
La explicación más famosa de cómo falla la delegación es un artículo de 1974 en Harvard Business Review de William Oncken Jr. y Donald Wass, «Management Time: Who's Got the Monkey?», que se convirtió en una de las reimpresiones más vendidas de la revista.
Su imagen es simple. Cada problema es un mono, y se sienta sobre la espalda de alguien. Un empleado detiene al jefe en el pasillo: «Tenemos un problema con el proveedor». El jefe, queriendo ayudar, dice «Déjame pensarlo y te digo». En ese momento el mono ha saltado. El empleado se va más ligero. Ahora el jefe es dueño del siguiente movimiento, y el empleado está esperándolo.
Repite eso una docena de veces por semana y el jefe termina trabajando hasta tarde en los problemas de su equipo mientras el equipo espera respuestas. La receta de Oncken y Wass era asegurarse de que el siguiente movimiento se quedara con la persona que trajo el problema: «¿Qué recomiendas? Vuelve con una propuesta el jueves».
Cómo delegar de forma eficaz: entrega el resultado, no los pasos
Buena parte de lo que se llama delegación es en realidad instrucción: una lista de tareas, en orden, con el jefe todavía reteniendo todas las decisiones. Eso no es delegar. Es control remoto, y garantiza que las preguntas seguirán llegando.
La delegación de verdad entrega un resultado, y con él la autoridad para decidir cómo llegar a él. Una buena entrega cubre cinco cosas:
- El resultado: qué aspecto tiene «terminado», descrito con la mayor precisión posible.
- Por qué importa: el contexto que le permite a la persona tomar buenas decisiones que tú no previste.
- Las restricciones: presupuesto, plazo, cosas que no deben pasar.
- La autoridad: qué puede decidir por su cuenta y qué necesita consultar.
- Los puntos de seguimiento: cuándo van a revisar el progreso juntos.
El segundo punto es el que más a menudo falta. Sin el porqué, la persona solo puede seguir instrucciones. Con él, puede adaptarse cuando pasa algo inesperado, que es justo cuando de otro modo te llamarían a ti.
CompruébateUna jefa cree que le ha entregado una decisión a un colega, pero él sigue consultándole antes de cada paso. ¿Qué crees que está pasando, y qué frase podría arreglarlo?Ver la respuestaOcultar la respuesta
Lo más probable es un desajuste de nivel. Ella cree que le entregó «decide y avísame»; él cree que está en «investígalo e informa», así que consultarle es lo que cree que se le pidió. Decir el nivel en voz alta, «me gustaría que decidieras esto tú y solo me avises», elimina la confusión.
Niveles de delegación
La delegación no es todo o nada. Una forma útil de pensarla es como un rango de cuánta libertad tiene la persona, desde seguir instrucciones hasta actuar completamente por su cuenta.
| Nivel | Qué hace la persona | Sirve para |
|---|---|---|
| 1. Haz lo que se indica | Sigue un método definido | Tareas nuevas, personas nuevas, riesgo alto |
| 2. Investiga e informa | Reúne información, tú decides | Áreas poco conocidas |
| 3. Recomienda | Propone una opción, tú apruebas | Desarrollar criterio |
| 4. Decide y avísame | Actúa y después te informa | Competencia demostrada |
| 5. Decide y actúa | Lo asume por completo | Personas de confianza y con experiencia |
El sentido de nombrar el nivel es que la mayoría de los problemas de delegación son desajustes de nivel. El jefe cree que entregó el nivel cuatro; el empleado cree que está en el nivel dos y sigue consultando. Decir el nivel en voz alta, «me gustaría que decidieras esto tú y solo me avises», elimina la confusión.
Cómo se enseña esto en Astra Trainer
La dirección Liderazgo y el arte de la gestión, dentro del mundo Liderazgo, Carrera e Influencia, está construida en torno al trabajo que viene después del título: cursos como Por Qué la Gente Sigue, Estilos de Liderazgo, Cómo Funcionan Realmente los Grupos y Motivación explican qué hace que la gente tome responsabilidad en lugar de esperar instrucciones.
La delegación está en el centro de todo eso, porque es donde el estilo de un jefe se manifiesta en la semana laboral de otra persona. Las lecciones duran unos cinco minutos y una guía te acompaña con cualquier cosa que resulte extraña.
Ajusta el nivel a la persona, y a la tarea
El nivel correcto depende de quién hace el trabajo y de cuán familiarizado está con esa tarea concreta. Ese es el núcleo del liderazgo situacional, un modelo desarrollado por Paul Hersey y Ken Blanchard en 1969, que sostiene que el estilo de gestión correcto depende de la competencia y el compromiso de la persona para la tarea concreta que tiene delante.
La última parte importa. Un analista con experiencia puede estar en el nivel cinco para hacer informes y en el nivel dos para presentar ante la junta directiva. Tratar a alguien como si fuera junior en todo lo frustra; tratarlo como si fuera senior en todo lo predispone a fallar en las partes que no conoce.
Empieza más abajo en las tareas nuevas y sube deliberadamente, diciéndoselo a la persona cuando lo hagas. «Has manejado bien los últimos tres problemas con proveedores, así que a partir de ahora simplemente decide y avísame» es delegación y reconocimiento a la vez, en una sola frase.
Puntos de seguimiento sin microgestionar
El miedo a perder de vista el trabajo delegado es lo que impulsa la microgestión: preguntas frecuentes sin planificar, peticiones de actualizaciones, mirar por encima del hombro. La solución es acordar los puntos de seguimiento de antemano.
Fíjalos en el momento de la entrega: una revisión corta al final de la primera semana, un vistazo al borrador antes de que salga, un aviso cuando se tome la decisión clave. Entre esos puntos, no intervengas. La persona sabe cuándo vas a mirar y puede planificar en torno a eso, y tú sabes que no te vas a llevar una sorpresa al final.
Los puntos de seguimiento deben tratar sobre el resultado y los obstáculos, no sobre rehacer el trabajo. Si el enfoque es distinto del tuyo pero va a lograr el resultado, déjalo así. Corregir el estilo en lugar del fondo es la forma más rápida de enseñarle a alguien a dejar de tomar iniciativa. Cuando algo sí necesita corregirse, los principios de cómo dar feedback constructivo mantienen la conversación centrada en el trabajo.
Pruébalo con la última tarea que delegaste
Marcado: 0 de 5
Cada línea sin marcar es un punto por donde las preguntas tienden a volver hacia ti. La segunda es la que más a menudo falta, y es la que permite que la gente se adapte cuando pasa algo inesperado.
Qué no delegar
Algunas cosas se quedan con el jefe. Las conversaciones de desempeño sobre el propio trabajo de una persona. Las decisiones que dependen de información confidencial que la persona no puede ver. Cualquier cosa que el equipo necesite oír directamente de ti, como un cambio difícil o una mala noticia.
Las crisis son un caso especial. En las primeras horas, normalmente es correcto tomar el control directo. Una vez que el problema inmediato está contenido, devuelve el seguimiento, para que la crisis no se convierta en una razón permanente para retenerlo todo.
Un ejemplo resuelto
A una jefa de equipo le piden que prepare el informe trimestral de clientes, que siempre ha escrito ella misma. Su primer intento de delegarlo es una lista: extrae estos tres conjuntos de datos, haz estos gráficos, usa la plantilla del trimestre pasado. Su colega produce exactamente eso, y cada decisión de criterio, qué cuentas destacar, cómo explicar una caída, le vuelve a ella en forma de pregunta.
La segunda vez, entrega el resultado en su lugar: «El informe tiene que mostrarle a la dirección dónde estamos ganando y perdiendo clientes, y por qué. Tú decides qué destacar. Enséñame un borrador para el día 10, y lo revisamos juntas antes de que salga». Nombra el nivel como recomendar, nivel tres, para este primer trimestre. Las preguntas bajan a dos. Para el tercer trimestre lo sube al nivel cuatro, decide y avísame, y lee el informe al mismo tiempo que todos los demás.
Por qué la delegación es un hábito que hay que construir
Todo jefe sabe que delegar es bueno. La dificultad está en el reflejo, en un momento de agobio, de decir «déjamelo a mí» y quedarse con el mono. Cambiar ese reflejo exige práctica más que comprensión.
Astra Trainer está construido en torno a ese tipo de práctica. Hay cuestionarios después de cada tema, y cada curso termina con un examen final de diez preguntas, mientras que las misiones diarias, los puntos y una racha mantienen en marcha las lecciones de cinco minutos, con un escudo de racha para el día que sale mal. Un Círculo te da un grupo pequeño con un objetivo semanal compartido y sesiones en directo, que es donde otros jefes suelen señalar los monos que no te habías dado cuenta de que estabas acumulando.
Qué llevarte de esto
La delegación rara vez falla en la entrega. Falla cuando los problemas van derivando de vuelta al jefe, algo que Oncken y Wass describieron en 1974 como monos que saltan de una espalda a otra.
Entrega el resultado, la razón por la que importa, las restricciones y la autoridad, no una lista de pasos.
Nombra el nivel de libertad, ajústalo a la experiencia de la persona con esa tarea concreta, y súbelo deliberadamente. Acuerda los puntos de seguimiento de antemano para poder mantenerte informado sin estar encima.
Por eso la respuesta más útil a cómo delegar de forma eficaz es una sola pregunta, formulada cada vez que alguien te trae un problema: ¿qué recomiendas?
Ponte a prueba
Pregunta 1 de 3
Un empleado detiene a un jefe en el pasillo con un problema de proveedores. En los términos de Oncken y Wass, ¿qué respuesta deja el mono en la espalda del empleado?
¿Cómo se delega de forma eficaz?
Entrega el resultado en lugar de una lista de pasos, explica por qué importa, fija las restricciones, di con claridad cuánto puede decidir la persona por su cuenta, y acuerda de antemano los puntos de seguimiento. Después, deja el trabajo con ella entre un punto de seguimiento y el siguiente.
¿Por qué a los jefes les cuesta delegar?
Explicar una tarea lleva más tiempo que hacerla una vez, otras personas pueden hacerla de forma distinta al principio, y muchos jefes todavía se ven a sí mismos como la persona que hace el trabajo. Son costes a corto plazo de una decisión que da resultado con el tiempo.
¿Qué significa quién tiene el mono?
Viene de un artículo de 1974 en Harvard Business Review de William Oncken Jr. y Donald Wass. Un mono es el siguiente movimiento sobre un problema. Cuando un jefe dice que va a pensar en el problema de un empleado, el mono salta al jefe, y el empleado se queda esperando.
¿Qué no debería delegar un jefe?
Las conversaciones de desempeño sobre el propio trabajo de una persona, las decisiones que dependen de información confidencial, y los mensajes que el equipo necesita oír directamente del jefe, como un cambio importante o una mala noticia. En una crisis, tomar el control directo al principio suele ser lo correcto.
¿Dónde puedo aprender gestión de personas, en lecciones cortas?
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Adónde lleva esto. Qué es un mini-MBA, y si vale la pena sitúa la gestión de personas junto a las demás áreas del temario de negocios, y explica en qué orden aprenderlas.
