Cómo dar feedback constructivo es una de las habilidades más enseñadas en gestión, y una de las menos fiables en la práctica. La mayoría de los jefes han dado feedback preciso, bien intencionado y completamente ignorado. La investigación explica por qué: el feedback no es automáticamente útil, y una gran parte de él empeora las cosas. Lo que separa el feedback que se usa del que no se usa es sobre todo hacia dónde dirige la atención de la otra persona.
Este artículo trata sobre qué dice la evidencia, una estructura simple que mantiene útil el feedback, por qué sale mal el popular método del sándwich, y qué pasa del lado de quien lo recibe.
Por qué el feedback falla tan a menudo
En 1996, los psicólogos Avraham Kluger y Angelo DeNisi publicaron la revisión más amplia hasta entonces de la investigación sobre feedback: 607 tamaños del efecto extraídos de estudios con más de 23.000 observaciones. En promedio, el feedback mejoraba el rendimiento, en una cantidad moderada. Pero en el 38 % de los casos, el feedback empeoraba el rendimiento.
Ese segundo hallazgo sorprendió a mucha gente, porque siempre se había asumido que el feedback ayuda, y la única pregunta era cuánto. La explicación de Kluger y DeNisi tenía que ver con la atención. El feedback que mantiene la atención de la persona en la tarea, qué hacer distinto y cómo, tiende a ayudar. El feedback que desplaza la atención hacia el yo, ¿soy bueno en esto?, ¿qué piensa mi jefe de mí?, tiende a perjudicar, porque la persona empieza a gestionar sus sentimientos sobre el feedback en lugar del trabajo.
Esta es la idea más útil de todas para quien da feedback. La pregunta no es si es positivo o negativo. Es si apunta a la otra persona hacia el trabajo o hacia sí misma.
El feedback que apunta al trabajo se usa. El feedback que apunta a la persona se defiende.
Mantenlo centrado en la tarea, no en la persona
En la práctica, esto significa describir acciones y resultados, no rasgos de carácter.
«Eres desorganizado» habla de la persona. La invita a defender su carácter, y no hay nada concreto que cambiar. «El informe salió sin el anexo, y el cliente lo pidió dos veces» habla de la tarea. Es específico, se puede comprobar, y la solución es obvia.
Lo mismo se aplica al elogio. «Eres brillante» es agradable y no le dice a la persona nada que repetir. «La forma en que abriste la reunión con el cliente usando sus cifras, no las nuestras, cambió todo el tono» le dice exactamente qué funcionó, para que pueda repetirlo.
Cómo dar feedback constructivo: situación, comportamiento, impacto
Una estructura muy usada que mantiene el feedback centrado en la tarea es situación, comportamiento, impacto, desarrollada por el Center for Creative Leadership y a menudo abreviada como SBI.
| Parte | Qué hace | Ejemplo |
|---|---|---|
| Situación | Ancla el feedback a un momento concreto | «En la reunión de planificación del martes...» |
| Comportamiento | Describe lo que hizo la persona, de forma observable | «...comprometiste al equipo con la fecha de marzo antes de que revisáramos la capacidad...» |
| Impacto | Indica el efecto que tuvo | «...y ahora dos personas están trabajando los fines de semana para cumplirla.» |
La estructura funciona porque cada parte es difícil de rebatir. La situación ocurrió. El comportamiento fue observable. El impacto es un hecho, o tu relato honesto del efecto que tuvo sobre ti. No hay juicio de carácter, así que no hay nada que defender salvo la acción en sí.
Añadir un cuarto paso ayuda: una pregunta, no un sermón. «¿Qué te estaba pasando en ese momento?» o «¿Qué harías distinto la próxima vez?» convierte el feedback en una conversación, y la propia respuesta de la persona suele ser más persuasiva para ella que la tuya.
Por qué falla el sándwich de feedback
El sándwich de feedback, elogio, después crítica, después más elogio, se enseña en todas partes como una forma de suavizar los mensajes duros. Tiene tres problemas.
Primero, la gente lo aprende. Después de unos cuantos sándwiches, cada cumplido se convierte en una señal de que viene una crítica, así que el elogio deja de significar algo.
Segundo, el mensaje importante se pierde. Algunas personas oyen el elogio y se pierden la crítica por completo. Otras oyen solo la crítica y descartan el elogio como relleno. En cualquier caso, el mensaje que necesitabas transmitir queda difuso.
Tercero, confunde dos cosas distintas. El reconocimiento y la corrección son valiosos por separado, y ambos merecen darse con claridad, por su cuenta, cuando son relevantes. Agruparlos para que uno resulte más fácil debilita a los dos.
El mejor enfoque es ser directo y amable al mismo tiempo. Di lo difícil con claridad, con cuidado en cómo lo dices, en lugar de esconderlo entre cumplidos.
Cómo se enseña esto en Astra Trainer
La dirección Liderazgo y el arte de la gestión, dentro del mundo Liderazgo, Carrera e Influencia, cubre el trabajo que viene después del título, con cursos como Motivación, Comportamiento Humano en el Trabajo y Por Qué la Gente Sigue, que analizan qué hace que la gente acepte el feedback en lugar de defenderse de él.
El énfasis en construir sentido de responsabilidad en el comportamiento del equipo importa aquí, porque el objetivo del feedback no es el cumplimiento. Es que la persona vea el problema por sí misma. Las lecciones duran unos cinco minutos y una guía te acompaña con cualquier cosa que resulte extraña.
CompruébateUn jefe anota los errores de un miembro del equipo a lo largo del año y los plantea todos, con calma y justicia, en la evaluación anual. ¿Por qué eso podría hacer más daño que plantear cada punto cuando ocurre?Ver la respuestaOcultar la respuesta
El feedback acumulado llega despojado de detalle y cargado de significado, la combinación que aleja la atención de la tarea y la lleva hacia el yo. El feedback pequeño, frecuente y específico hace lo contrario: cuando la corrección ocurre cada semana, es solo parte de cómo se hace el trabajo; una vez al año, se siente como un veredicto.
El momento y la frecuencia
El feedback funciona mejor cerca del evento, mientras las dos personas lo recuerdan con claridad. El feedback guardado para una evaluación anual llega despojado de detalle y cargado de significado, que es exactamente la combinación que desplaza la atención hacia el yo.
El feedback frecuente, pequeño y específico es más útil que el feedback raro, grande y general. También cambia cómo se siente el feedback. Cuando ocurre cada semana, una corrección es solo parte de cómo se hace el trabajo. Cuando ocurre una vez al año, se siente como un veredicto.
La única excepción es la emoción. Si cualquiera de los dos está enfadado o alterado, espera a que ambos estéis en calma. El feedback dado con frustración tiende a hablar de la persona, digan lo que digan las palabras. Cuando el problema es serio o emocional, se convierte en una de esas conversaciones difíciles en el trabajo que necesitan más preparación que una palabra rápida.
El feedback positivo merece el mismo cuidado
La mayoría de los consejos sobre feedback tratan sobre la crítica, pero el reconocimiento importa igual, y normalmente se hace peor. El elogio vago es fácil de dar y fácil de olvidar.
El feedback positivo específico, usando la misma estructura de situación, comportamiento, impacto, hace dos cosas. Le dice a la persona exactamente qué repetir. Y muestra que estás prestando atención, lo cual hace más creíble tu feedback crítico cuando llega, porque la persona sabe que también te fijas en lo que va bien.
Pruébalo ahora, en tus propios hábitos de feedback
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Bajo presión, la mayoría recurre al juicio general porque es más rápido de decir, así que las dos primeras líneas son los huecos habituales. Cada línea que marcas mantiene la atención en el trabajo.
Cómo se recibe el feedback
Incluso el feedback bien dado se puede rechazar. En su libro de 2014 Thanks for the Feedback, Douglas Stone y Sheila Heen, del Harvard Negotiation Project, describieron tres disparadores que hacen que la gente se resista.
Disparadores de verdad: el feedback parece incorrecto o injusto. Disparadores de relación: la persona lo rechaza por quién lo dio. Disparadores de identidad: amenaza cómo se ve a sí misma, y reacciona a eso en lugar de al contenido.
Parte de por qué ocurre esto es que la crítica simplemente pesa más que el elogio, como explica el artículo sobre por qué la crítica duele más que el elogio.
Conocerlos ayuda desde los dos lados. Como quien lo da, puedes reducir los disparadores de verdad siendo específico, y los disparadores de identidad manteniendo el foco en la tarea. Como quien lo recibe, reconocer tu propio disparador en el momento, «estoy reaccionando a quién dijo esto, no a lo que dijo», hace posible sacar algo útil de un feedback que no disfrutaste.
Un ejemplo resuelto
Un jefe quiere plantear un patrón: un miembro del equipo interrumpe a sus colegas en las reuniones. Su primer instinto es «tienes que dejar de hablar por encima de la gente». Eso habla de la persona e invita a defenderse.
Usando SBI y una pregunta en su lugar: «En la revisión de esta mañana, cuando Priya estaba explicando el presupuesto, interviniste antes de que terminara, dos veces. No llegó a su idea principal, y creo que nos perdimos algo por eso. ¿Qué te estaba pasando en ese momento?». El miembro del equipo explica que le preocupaba que se acabara el tiempo. Acuerdan que anotará su idea y la planteará cuando la persona que habla termine. La conversación dura tres minutos y se mantiene centrada en el comportamiento todo el tiempo.
Por qué dar feedback es una habilidad que hay que practicar
La mayoría de la gente sabe que el feedback debería ser específico y sobre el comportamiento. Bajo presión, igual recurre al juicio general, porque es más rápido de decir. Sustituir ese reflejo exige repetición.
Astra Trainer está construido en torno a ese tipo de repetición. Hay cuestionarios después de cada tema, y cada curso termina con un examen final de diez preguntas, mientras que las misiones diarias, los puntos y una racha mantienen en marcha las lecciones de cinco minutos, con un escudo de racha para el día que sale mal. Un Círculo te da un grupo pequeño con un objetivo semanal compartido y sesiones en directo, un buen lugar para practicar también a recibir feedback.
Qué llevarte de esto
El feedback no es automáticamente útil. La revisión de Kluger y DeNisi sobre 607 resultados encontró que mejoraba el rendimiento en promedio, pero lo empeoraba el 38 % de las veces.
El factor decisivo es la atención. El feedback que mantiene a la persona centrada en la tarea ayuda; el feedback que desvía su atención hacia sí misma tiende a perjudicar.
Usa situación, comportamiento e impacto, añade una pregunta, dalo pronto, y da el elogio con la misma especificidad que la crítica. Olvídate del sándwich.
Por eso la respuesta más útil a cómo dar feedback constructivo es describir lo que pasó y lo que provocó, y dejar que la otra persona resuelva el resto.
Ponte a prueba
Pregunta 1 de 3
Un jefe da feedback preciso y bien intencionado, y el rendimiento de la persona empeora después. ¿Cómo explica esto la teoría de Kluger y DeNisi?
¿Cómo se da feedback constructivo?
Describe una situación concreta, el comportamiento observable y su impacto, y después haz una pregunta como qué harías distinto la próxima vez. Mantén el foco en la tarea en lugar de en el carácter de la persona, y da el feedback poco después del evento.
¿El feedback siempre mejora el rendimiento?
No. Un metaanálisis de 1996 de Kluger y DeNisi sobre 607 tamaños del efecto encontró que el feedback mejoraba el rendimiento en promedio, pero en el 38 % de los casos empeoraba el rendimiento, normalmente cuando desplazaba la atención de la tarea hacia cómo se veía a sí misma la persona.
¿Qué es el modelo de feedback SBI?
SBI son las siglas en inglés de situación, comportamiento, impacto, una estructura desarrollada por el Center for Creative Leadership. Ancla el feedback a un momento concreto, describe lo que hizo la persona, e indica el efecto que tuvo, sin dejar ningún juicio de carácter que rebatir.
¿Es buena idea el sándwich de feedback?
Normalmente no. La gente aprende a tratar el elogio como un aviso de que viene una crítica, y el mensaje clave a menudo se pierde entre los cumplidos. Dar el reconocimiento y la corrección por separado y con claridad funciona mejor.
¿Dónde puedo aprender gestión de personas, en lecciones cortas?
La dirección Liderazgo y el arte de la gestión, dentro del mundo Liderazgo, Carrera e Influencia de Astra Trainer, cubre la motivación, por qué la gente sigue y el comportamiento humano en el trabajo, en lecciones de cinco minutos con cuestionarios. La primera lección no pide tarjeta.
Adónde lleva esto. Por qué la crítica duele más que el elogio profundiza en el lado de quien recibe: por qué un solo comentario crítico puede pesar más que varios amables.
