Managing Up, ohne Politik zu spielen

Wie man Managing Up betreibt, ist eine Frage, die manchen Menschen unangenehm ist, weil sie nach Büropolitik klingt: der Führungskraft schmeicheln, den Eindruck steuern, Leuten sagen, was sie hören wollen. Die eigentliche Idee ist anders und nützlicher. Managing Up heißt, Verantwortung für die Arbeitsbeziehung zu deiner Führungskraft zu übernehmen, statt darauf zu warten, dass sie sie zum Funktionieren bringt. Gut gemacht, macht es dich effektiver und den Job deiner Führungskraft leichter – ganz ohne Schmeichelei.

Dieser Artikel behandelt, woher die Idee stammt, wie du verstehst, was deine Führungskraft braucht, wie du mit Informationen, schlechten Nachrichten und Widerspruch umgehst, und was Managing Up nicht ist.

Managing Up: was es tatsächlich bedeutet

Die Idee wurde am klarsten in einem Artikel der Harvard Business Review von 1980 dargelegt, „Managing Your Boss“, von John Gabarro und John Kotter von der Harvard Business School. Ihr zentraler Punkt: Die Beziehung zwischen einer Führungskraft und der Person, die ihr berichtet, beruht auf gegenseitiger Abhängigkeit.

Du bist auf deine Führungskraft angewiesen für Prioritäten, Ressourcen, Verbindungen zum Rest der Organisation und Unterstützung, wenn etwas schiefgeht. Deine Führungskraft ist auf dich angewiesen für zuverlässige Arbeit, ehrliche Informationen und Kooperation. Die meisten Menschen denken nur an die erste Hälfte. Gabarro und Kotter argumentierten, dass Menschen, die die zweite ignorieren – die annehmen, die Beziehung sei die Aufgabe der Führungskraft –, tendenziell weniger effektiv sind und für das, was sie erreichen, weniger Anerkennung bekommen.

Managing Up bedeutet in ihrem Sinn schlicht, deine Hälfte dieser Beziehung bewusst zu gestalten.

Verstehe die Ziele und den Druck deiner Führungskraft

Auch deine Führungskraft hat eine Führungskraft, dazu Ziele, Fristen und Sorgen, von denen du vielleicht nie hörst. Vieles, was von unten wie willkürliches Verhalten aussieht – plötzliche Prioritätswechsel, Forderungen nach Updates, Gereiztheit wegen Kleinigkeiten –, ergibt Sinn, sobald du weißt, unter welchem Druck sie steht.

Der einfachste Weg, das herauszufinden, ist zu fragen. „Welche zwei oder drei Dinge müssen dieses Quartal am dringendsten gut laufen?“ ist eine vernünftige Frage, die jeder seiner Führungskraft stellen kann, und die Antwort zeigt dir, wo deine Arbeit am meisten zählt und wo du deinen Einsatz einbringen solltest.

Gabarro und Kotter betonten auch Selbstkenntnis: den eigenen Arbeitsstil, Stärken und blinde Flecken, und wie sie zu denen deiner Führungskraft passen oder mit ihnen zusammenstoßen. Eine Person, die Autonomie braucht und für jemanden arbeitet, der häufige Updates braucht, wird aneinandergeraten, wenn nicht eine Seite sich anpasst – und meist geht es schneller, wenn du dich anpasst, statt darauf zu warten, dass die Führungskraft es tut.

Lerne, wie deine Führungskraft Informationen aufnimmt

Menschen unterscheiden sich darin, wie sie Informationen bevorzugt aufnehmen, und diese Vorliebe zu treffen ist eine der einfachsten Verbesserungen, die du vornehmen kannst. Peter Drucker beschrieb in seinem Essay „Managing Oneself“ von 1999 in der Harvard Business Review eine grundlegende Unterscheidung: manche Menschen sind Leser, andere Zuhörer. Leser wollen ein schriftliches Dokument zum Studieren. Zuhörer wollen es zuerst durchsprechen und überfliegen ein Dokument womöglich, ohne es aufzunehmen.

Darüber hinaus unterscheiden sich Führungskräfte darin, wie viel Detail sie wollen, wie oft sie Updates wollen, und ob sie lieber sofort von Problemen hören oder in einer wöchentlichen Zusammenfassung.

Bist du dir unsicher, frag nach. „Bevorzugst du eine schriftliche Zusammenfassung oder ein kurzes Gespräch?“ ist keine unangenehme Frage. Es ist die Art von Frage, die die Zusammenarbeit mit dir leichter macht.

So lernst du Managing Up in Astra Trainer

Die Richtung Karrierestrategie in der Welt Führung, Karriere & Einfluss umfasst zwölf Kurse darüber, zu erkennen, wohin deine Karriere steuert, und bewusst Schritte zu setzen. Die Beziehung zu deiner Führungskraft ist einer der größten Faktoren dabei, denn sie prägt, welche Arbeit dir gegeben wird und ob das, was du erreichst, gesehen wird.

Diese Beziehung als etwas zu behandeln, das man bewusst gestaltet, statt als etwas, das einem passiert, ist der Wechsel, um den herum das Material aufgebaut ist. Die Lektionen dauern etwa fünf Minuten, und ein Guide begleitet dich durch alles Ungewohnte.

Keine Überraschungen

Der schnellste Weg, das Vertrauen einer Führungskraft zu verlieren, ist, sie überraschen zu lassen, besonders vor ihrer eigenen Führungskraft. Die meisten Führungskräfte kommen mit schlechten Nachrichten klar. Womit sie Schwierigkeiten haben, ist, sie spät oder von jemand anderem zu hören.

Die Regel lautet, es früh zu sagen, sobald du weißt, dass etwas gefährdet ist, und einen Vorschlag mitzubringen. „Die Integration wird sich um zwei Wochen verschieben. Ich glaube, wir können eine davon aufholen, indem wir das Testen vorziehen. Kann ich das so angehen?“ gibt deiner Führungskraft das Problem, dein Denken und eine zu treffende Entscheidung – statt nur ein Problem.

Das ist nicht dasselbe wie nie Probleme ohne Lösungen zu bringen. Manchmal wirst du keine Lösung haben, und ein Problem zu verstecken, bis du eine hast, ist schlimmer. Das Prinzip ist, dein bestes Denken zusammen mit dem Problem mitzubringen, selbst wenn dieses Denken nur eine Frage ist.

Vereinbare Erwartungen ausdrücklich

Viele Schwierigkeiten zwischen Führungskräften und ihren Teams entstehen aus Erwartungen, die nie ausgesprochen wurden. Du dachtest, die Frist sei flexibel; die Führungskraft dachte, sie sei fest. Du dachtest, du hättest die Entscheidungsbefugnis; sie erwartete, konsultiert zu werden.

Bestätige zu Beginn jeder bedeutenden Arbeit drei Dinge: wie ein gutes Ergebnis aussieht, wann es fällig ist, und was du selbst entscheiden kannst. Das dauert fünf Minuten und verhindert die meisten späteren Meinungsverschiedenheiten. Dieselbe Idee, von der anderen Seite betrachtet, behandelt der Artikel wie du effektiv delegierst: Gute Delegation benennt das Ergebnis und die Entscheidungsbefugnis, und Managing Up heißt, danach zu fragen, wenn sie nicht angeboten werden.

Deiner Führungskraft widersprechen

Managing Up heißt nicht, immer zuzustimmen. Zu den nützlichsten Dingen, die du für eine Führungskraft tun kannst, gehört, ihr etwas zu sagen, das sie nicht hören will. Die Frage ist, wie.

• Zuerst unter vier Augen. Widerspruch vor anderen bringt deine Führungskraft in eine Lage, in der Nachgeben wie Verlieren aussieht. Derselbe Punkt, unter vier Augen vorgebracht, lässt sich viel leichter annehmen.
• Mit Belegen. „Ich glaube, dieser Zeitplan ist zu eng, weil die letzten beiden ähnlichen Projekte acht Wochen gedauert haben“ ist ein Beitrag. „Ich glaube nicht, dass das funktioniert“ ist eine Beschwerde.
• Einmal, klar. Bring dein Argument ordentlich vor und hör dann auf. Es zu wiederholen wird zu Widerstand.
• Dann mittragen. Fällt die Entscheidung anders aus, unterstütze sie vollständig, außer sie ist unethisch. Führungskräfte erinnern sich an Menschen, die gut widersprechen und dann helfen, die Entscheidung zum Erfolg zu machen.

Zu verstehen, woher die Autorität deiner Führungskraft kommt und woher deine eigene kommt, hilft einzuschätzen, wie stark du drängen solltest. Die sechs Machtbasen bei der Arbeit behandelt das ausführlicher.

Was Managing Up nicht ist

Es ist keine Schmeichelei. Deiner Führungskraft zu sagen, was sie hören will, macht dich weniger nützlich, weil sie von dir keine zutreffenden Informationen mehr bekommt.

Es heißt nicht, deine Führungskraft zu umgehen. Probleme ohne vorherige Rücksprache zu ihrer eigenen Führungskraft zu tragen, ist der schnellste Weg, das Vertrauen zu beenden, auf dem der ganze Ansatz beruht.

Es heißt nicht, sich Anerkennung zu sichern oder den äußeren Eindruck zu steuern. Gabarros und Kotters Punkt drehte sich um Wirksamkeit: die Arbeitsbeziehung dazu zu bringen, bessere Ergebnisse für euch beide zu produzieren. Menschen, die Managing Up gut betreiben, werden meist anerkannt – aber weil die Arbeit besser läuft, nicht weil sie es so eingerichtet haben, bemerkt zu werden.

Ein durchgerechnetes Beispiel

Eine Analystin hat das Gefühl, ihre Führungskraft mikromanagt sie: ständige Check-ins, Bitten um Updates, Fragen zu kleinen Entscheidungen. Ihre erste Reaktion ist Frustration. Sie wendet die obigen Ideen an, fragt, was ihre Führungskraft dieses Quartal am dringendsten braucht, und erfährt, dass er unter Druck von seiner eigenen Direktorin steht, nachdem ein Projekt letztes Jahr ohne Vorwarnung schiefgelaufen war.

Sie schlägt jeden Freitag ein kurzes schriftliches Update vor, das alles Gefährdete markiert. Innerhalb eines Monats hören die Check-ins fast auf. Ihre Führungskraft hatte nie wirklich an ihr gezweifelt. Er schützte sich vor einer weiteren Überraschung, und sobald er einen verlässlichen Weg hatte, das zu vermeiden, musste er nicht mehr ständig hinterherschauen.

Warum Managing Up eine Gewohnheit ist, keine Taktik

Managing Up wirkt durch Beständigkeit: das wöchentliche Update, das immer kommt, die schlechte Nachricht, die immer früh kommt, der Widerspruch, der immer unter vier Augen bleibt. Ein gutes Gespräch bewirkt wenig. Ein verlässliches Muster verändert, wie deine Führungskraft mit dir zusammenarbeitet.

Astra Trainer ist um beständige Gewohnheiten herum gebaut. Auf jedes Thema folgt ein Quiz, und jeder Kurs endet mit einer Abschlussprüfung aus zehn Fragen, während tägliche Quests, Punkte und eine Streak die Fünf-Minuten-Lektionen am Laufen halten. Ein Circle gibt dir eine kleine Gruppe mit einem gemeinsamen Wochenziel und Live-Sessions – nützlich, um zu vergleichen, wie unterschiedliche Führungskräfte arbeiten und was anderen geholfen hat.

Was du daraus mitnehmen solltest

Managing Up heißt, Verantwortung für deine Hälfte einer Beziehung gegenseitiger Abhängigkeit zu übernehmen, wie Gabarro und Kotter 1980 argumentierten.

Lerne die Ziele und den Druck deiner Führungskraft, und passe dich daran an, wie sie Informationen bevorzugt aufnimmt – ob sie Leserin oder Zuhörerin ist.

Keine Überraschungen: Bring schlechte Nachrichten früh, mit deinem besten Denken versehen. Vereinbare Erwartungen zu Beginn. Widersprich unter vier Augen, mit Belegen, einmal, und trag dann mit.

Deshalb lautet die nützlichste Antwort auf die Frage, wie man Managing Up betreibt, eine Frage, früh gestellt und alle paar Monate wiederholt: Was brauchst du gerade am dringendsten von mir?