Как вести сложные разговоры на работе

Как вести сложные разговоры на работе — большинство людей отвечают на этот вопрос тем, что просто их не ведут. Запоздалая обратная связь, коллега, который постоянно срывает сроки, решение, которое кому-то не понравится, — всё это откладывается ещё на неделю, репетируется в душе, а потом произносится второпях или не произносится вовсе. Исследования таких разговоров показывают, что дело редко в словах. Дело в том, что мы пытаемся вести один разговор, хотя на самом деле их идёт сразу три.

В этой статье разобрано, почему сложные разговоры идут не так, модель, которая объясняет большую часть трудностей, как готовиться и как их начинать, что делать, когда нарастают эмоции, и как действовать после разговора.

Почему сложные разговоры идут не так ещё до того, как начинаются

Вред обычно начинается с избегания. Чем дольше откладывается разговор, тем больше разрастается проблема, тем больше доказательств ты собираешь и тем увереннее становишься в своей правоте. К моменту, когда ты наконец заговоришь, ты уже не начинаешь разговор. Ты выносишь приговор.

Избегание меняет и позицию другой стороны. Человек заметил напряжение, не зная его причины, и заполнил пробел собственной версией событий. Ты приходишь с неделями накопленной уверенности, он приходит уже в защитной позиции, и вы оба готовы к спору, которого никто из вас не хотел.

Первое практическое правило — это выбор момента. Лучшее время для сложного разговора обычно наступает раньше, чем кажется комфортным, — пока проблема ещё достаточно мала, чтобы её обсуждать, а не «судить».

Три разговора внутри каждого сложного разговора

Самая полезная модель изложена в книге Difficult Conversations, изданной в 1999 году Дугласом Стоуном, Брюсом Паттоном и Шейлой Хин из Harvard Negotiation Project — той же группы, что стоит за книгой Getting to Yes. Опираясь на годы работы с людьми в конфликте, они утверждали, что любой сложный разговор на самом деле представляет собой сразу три разговора.

Разговор о том, «что произошло». Кто что сказал, кто прав, чья вина. Именно этот разговор, как кажется каждому, он и ведёт, и обычно он превращается в спор о фактах.

Разговор о чувствах. Раздражение, обида, неловкость, тревога. На работе их часто не проговаривают, ведь чувства считаются непрофессиональными. Но невысказанные чувства никуда не исчезают. Они просачиваются в тон, выбор слов и в то, какие факты каждый решает подчеркнуть.

Разговор об идентичности. О том, что эта ситуация говорит о каждом из участников. Компетентен ли я? Хороший ли я руководитель? Справедливо ли со мной обращаются? Это самый тихий из трёх разговоров и часто самый мощный, ведь разговор, угрожающий чьему-то представлению о себе, ощущается гораздо опаснее, чем того заслуживает сама проблема.

Большинство сложных разговоров застревают потому, что люди спорят о первом, пока второй и третий разворачиваются под поверхностью. Распознать все три — это уже большая часть работы.

Отделяй намерение от влияния

Одна из самых частых ловушек в разговоре о том, «что произошло», — считать, что ты знаешь, почему другой человек поступил именно так. Мы судим себя по своим намерениям, а других — по тому, как их действия повлияли на нас.

Если коллега присылает резкое письмо, которое ставит тебя в неловкое положение перед клиентом, влияние на тебя реально. Но его намерением, возможно, была скорость, а не оскорбление. Если ты начинаешь с «ты меня подставил», ты утверждаешь его намерение, которое он знает лучше тебя и будет защищать. Если ты начинаешь с «это письмо плохо сказалось на мне в глазах клиента», ты описываешь влияние, которое известно только тебе и с которым никто не поспорит.

То же самое верно и в обратную сторону. Когда кто-то говорит тебе, что твой поступок его задел, фраза «я не это имел в виду» правдива, но недостаточна. Если сначала признать влияние, а уже потом объяснять намерение, разговор не превратится в спор о том, чья версия важнее.

Как вести сложные разговоры: готовься без сценария

Репетировать точные слова обычно контрпродуктивно, потому что другой человек не скажет того, что предполагает твой сценарий. Полезная подготовка касается цели и понимания.

• Какова твоя цель? Не победить, а понять, решить проблему или договориться о дальнейших шагах. Если твоя цель — заставить человека признать, что он был неправ, разговор провалится, даже если он это признает.
• В каких фактах ты уверен? Отдели то, что произошло, от своей интерпретации этого.
• Как это может выглядеть с его стороны? Запиши его вероятную точку зрения максимально великодушно, насколько сможешь честно.
• Что поставлено на карту для тебя и для него? Это и есть разговор об идентичности, и если назвать это про себя, его власть над тобой ослабевает.

Как это изучают в Astra Trainer

Направление «Лидерство и искусство управления» мира «Лидерство, карьера и влияние» разбирает человеческую сторону управления: курсы «Почему за людьми идут», «Как на самом деле работают группы» и «Человеческое поведение на работе» рассматривают, что люди защищают, когда чувствуют критику, и почему это определяет, как они слышат трудные сообщения.

Именно в сложных разговорах это понимание проверяется напрямую. Уроки занимают около пяти минут, а проводник объяснит всё непонятное.

Как начать разговор

Начало задаёт рамку для всего, что последует дальше. Стоун, Паттон и Хин предлагают отталкиваться от того, что они называют «третьей историей»: от того, как ситуацию описал бы нейтральный наблюдатель, — как разницу между двумя взглядами, а не как проблему одного человека.

Сравни два варианта начала разговора о сорванных сроках:

«Ты сорвал три срока в этом месяце, и это создаёт настоящие проблемы». Это твоя версия событий, поданная как факт. Она провоцирует защитную реакцию.

«Я хочу поговорить о последних нескольких сроках. Мне кажется, мы по-разному видим происходящее, и я хотел бы понять твою точку зрения, прежде чем решать, что менять». Это чётко называет проблему, не смягчая её, и приглашает другого человека к разговору.

Второй вариант не слабее. Он всё так же говорит о проблеме со сроками. Чего он избегает — так это объявления вывода до того, как другой человек успел высказаться, а именно это заставляет людей переставать слушать.

Когда эмоции нарастают

Эмоции обязательно появятся — у тебя или у собеседника. Делать вид, что их нет, обычно только ухудшает ситуацию, ведь разговор о чувствах продолжается под поверхностью слов.

Сбавь темп. Когда кто-то расстраивается, инстинкт подсказывает говорить быстрее и всё исправить. Пауза даёт обоим время успокоиться.

Признай то, что видишь. «Это явно раздражает» — не значит согласие. Это показывает, что ты заметил, а это часто снижает накал сильнее, чем любой аргумент.

Замечай собственную реакцию. Если ты чувствуешь угрозу своей идентичности, твоё суждение сужается. Заметить это в моменте — «я начинаю защищаться» — часто уже достаточно, чтобы прийти в себя.

Следи за атмосферой в комнате, а не только за словами. Тон, поза и молчание часто показывают, где на самом деле находится разговор, ещё до того, как что-то сказано, — этот навык разобран в статье о том, как считывать комнату.

Предложи паузу, если нужно. «Давай возьмём десять минут и вернёмся к этому» — вполне законный ход, если разговор буксует, при условии, что ты действительно вернёшься.

Разбор примера

Руководителю нужно поговорить со старшим коллегой, чьи отчёты постоянно опаздывают. Она откладывала это месяц. Её собственная подготовка вскрывает все три разговора: что произошло — три опоздавших отчёта; её чувства — раздражение и некоторая тревога из-за того, что придётся поднять эту тему с более опытным человеком; вопрос идентичности для неё — способна ли она руководить кем-то старше, а для него, вероятно, — считают ли его по-прежнему надёжным.

Она начинает с «третьей истории»: «Я хочу поговорить о сроках сдачи отчётов. Мне кажется, здесь есть что-то, чего я не вижу, и я хотела бы это понять». Он объясняет, что данные от другой команды приходят с опозданием, а он молча закрывал этот разрыв сам. Проблема реальна, но не та, что она предполагала. Они договариваются, что она поднимет вопрос задержки данных с другой командой, а он будет сразу сообщать о задержках в день, когда они происходят, а не брать их на себя молча.

Разговор занял двадцать минут. Месяц избегания обошёлся дороже этого — одним только беспокойством.

После разговора

Сложный разговор не заканчивается, когда он заканчивается. Запиши, о чём договорились, и коротко отправь это, чтобы у обеих сторон была одна и та же версия. Выполни то, что обещал, особенно если пообещал изменить что-то в себе. И через неделю-две проверь, как дела, — не чтобы вернуться к спору, а чтобы увидеть, работает ли договорённость.

При таком подходе трудный разговор часто улучшает рабочие отношения, ведь оба человека убедились, что проблемы можно поднимать и пережить.

Почему такие разговоры со временем даются легче

Страх перед сложным разговором обычно хуже самого разговора. Этот разрыв сокращается только за счёт того, что таких разговоров становится больше — раньше и по менее значительным поводам, — пока поднять проблему не перестанет ощущаться как событие.

Astra Trainer построен вокруг именно такой систематической практики. После каждой темы — тест, а каждый курс завершается итоговым экзаменом из десяти вопросов; ежедневные задания, очки и серия занятий поддерживают ритм пятиминутных уроков. «Круг» даёт тебе небольшую группу с общей недельной целью и живые занятия — удобное место, чтобы отрепетировать первую фразу, прежде чем произносить её по-настоящему.

Что важно запомнить

Сложные разговоры обычно идут не так из-за избегания, которое превращает маленькую проблему в приговор.

Каждый трудный разговор содержит три: о том, что произошло, о чувствах и о том, что это говорит об идентичности каждого. Если спорить только о первом, два остальных продолжают разворачиваться под поверхностью.

Описывай влияние, а не утверждай намерение, готовь цель, а не сценарий, и начинай с разницы между двумя взглядами, а не со своего вывода.

Поэтому самый полезный ответ на вопрос, как вести сложные разговоры, — вести их раньше и начинать с попытки понять, а не с попытки быть понятым.