Как давать конструктивную обратную связь, которую услышат

Как давать конструктивную обратную связь — один из самых часто преподаваемых навыков в управлении и один из самых ненадёжных на практике. Почти каждый руководитель хоть раз давал обратную связь, которая была точной, доброжелательной — и полностью проигнорированной. Исследования объясняют почему: обратная связь не помогает автоматически, а значительная её часть только ухудшает ситуацию. То, что отличает обратную связь, которую используют, от той, которую игнорируют, — в основном вопрос того, куда она направляет внимание человека.

В этой статье разобрано, что говорят данные, простая структура, которая делает обратную связь полезной, почему популярный метод «сэндвича» даёт обратный эффект и что происходит на принимающей стороне.

Почему обратная связь так часто проваливается

В 1996 году психологи Авраам Клюгер и Анджело ДеНизи опубликовали крупнейший на тот момент обзор исследований обратной связи: 607 показателей эффекта, полученных из исследований, которые охватывали более 23 000 наблюдений. В среднем обратная связь умеренно улучшала результаты работы. Но в 38 процентах случаев она эти результаты ухудшала.

Второе открытие многих удивило, ведь всегда предполагалось, что обратная связь помогает, а вопрос только в том, насколько сильно. Объяснение Клюгера и ДеНизи касалось внимания. Обратная связь, которая удерживает внимание человека на задаче — что и как сделать иначе, — обычно помогает. Обратная связь, которая смещает внимание на себя — хорош ли я в этом, что обо мне думает руководитель, — обычно вредит, потому что человек начинает справляться со своими чувствами по поводу обратной связи вместо того, чтобы работать над делом.

Это самая полезная идея для всех, кто даёт обратную связь. Вопрос не в том, позитивна она или негативна. Вопрос в том, направляет ли она человека на работу или на самого себя.

Держи фокус на задаче, а не на человеке

На практике это значит описывать действия и результаты, а не черты характера.

«Ты неорганизован» — это про человека. Это провоцирует его защищать свой характер, и здесь нет ничего конкретного, что можно изменить. «Отчёт ушёл без приложения, и клиент дважды его запрашивал» — это про задачу. Это конкретно, это можно проверить, и решение очевидно.

То же самое верно и для похвалы. «Ты потрясающий» — приятно, но не говорит человеку, что именно повторить. «То, как ты начал встречу с клиентом с его цифр, а не наших, изменило весь тон разговора» — говорит точно, что сработало, так что это можно повторить.

Как давать конструктивную обратную связь: ситуация, поведение, влияние

Широко используемая структура, которая удерживает обратную связь на задаче, — это «ситуация, поведение, влияние», разработанная Center for Creative Leadership и часто сокращаемая до SBI.

Структура работает, потому что каждую часть трудно оспорить. Ситуация произошла. Поведение было наблюдаемым. Влияние — это факт или твой честный рассказ о том, как это на тебя повлияло. Здесь нет оценки характера, поэтому защищать нечего, кроме самого действия.

Полезно добавить четвёртый шаг: вопрос, а не лекцию. «Что происходило с тобой в этот момент?» или «Что бы ты сделал иначе в следующий раз?» превращают обратную связь в разговор, а собственный ответ человека обычно убеждает его сильнее, чем твой.

Почему метод «сэндвича» даёт обратный эффект

Метод «сэндвича» — сначала похвала, потом критика, потом снова похвала — преподают повсюду как способ смягчить трудные сообщения. У него три проблемы.

Во-первых, люди его распознают. После нескольких «сэндвичей» любой комплимент становится сигналом надвигающейся критики, и похвала перестаёт что-либо значить.

Во-вторых, теряется главное сообщение. Одни слышат похвалу и полностью пропускают критику. Другие слышат только критику и списывают похвалу на «прокладку». В любом случае сообщение, которое тебе нужно было донести, оказывается смазанным.

В-третьих, метод смешивает две разные вещи. Признание и исправление одинаково ценны, и оба заслуживают того, чтобы их давали ясно, отдельно, тогда, когда они уместны. Объединение их вместе ради того, чтобы одно смягчило другое, ослабляет оба.

Лучший подход — быть прямым и доброжелательным одновременно. Скажи трудную вещь ясно, с заботой о том, как ты это говоришь, вместо того чтобы прятать её между комплиментами.

Как это изучают в Astra Trainer

Направление «Лидерство и искусство управления» мира «Лидерство, карьера и влияние» разбирает работу, которая начинается после назначения на должность: курсы «Мотивация», «Человеческое поведение на работе» и «Почему за людьми идут» рассматривают, что заставляет людей принимать обратную связь, а не защищаться от неё.

Упор на формирование чувства ответственности в поведении команды важен именно здесь, ведь цель обратной связи — не послушание. Цель — чтобы человек сам увидел проблему. Уроки занимают около пяти минут, а проводник объяснит всё непонятное.

Время и частота

Обратная связь работает лучше всего сразу после события, пока оба помнят его чётко. Обратная связь, отложенная до годовой оценки, приходит лишённой деталей и перегруженной значимостью — а это как раз то сочетание, которое смещает внимание на самого человека.

Частая, маленькая, конкретная обратная связь полезнее, чем редкая, объёмная и общая. Это также меняет то, как обратная связь ощущается. Когда она происходит каждую неделю, отдельное замечание — просто часть того, как делается работа. Когда раз в год — это ощущается как приговор.

Единственное исключение — эмоции. Если кто-то из вас зол или расстроен, подожди, пока оба не успокоятся. Обратная связь, данная в раздражении, обычно оказывается про человека, что бы ни говорили слова. Когда проблема серьёзна или эмоционально заряжена, она превращается в один из сложных разговоров на работе, которые требуют более серьёзной подготовки, чем короткая реплика.

Позитивная обратная связь заслуживает такой же заботы

Большая часть советов об обратной связи касается критики, но признание важно ничуть не меньше, и его обычно дают хуже. Расплывчатую похвалу легко произнести и легко забыть.

Конкретная позитивная обратная связь по той же структуре «ситуация, поведение, влияние» делает сразу две вещи. Она точно говорит человеку, что повторить. И она показывает, что ты внимателен, а это делает твою критическую обратную связь более убедительной, когда она приходит, ведь человек знает, что ты замечаешь и то, что получается хорошо.

Как обратную связь принимают

Даже хорошо данную обратную связь могут отвергнуть. В своей книге 2014 года Thanks for the Feedback Дуглас Стоун и Шейла Хин из Harvard Negotiation Project описали три триггера, которые заставляют людей сопротивляться.

Триггеры истины: обратная связь кажется неверной или несправедливой. Триггеры отношений: человек отвергает её из-за того, от кого она пришла. Триггеры идентичности: она угрожает тому, как человек видит себя, и он реагирует на это, а не на содержание.

Отчасти это происходит потому, что критика просто весит больше, чем похвала, — подробно об этом рассказывает статья о том, почему критика ранит сильнее похвалы.

Знание этих триггеров помогает с обеих сторон. Как автор обратной связи, ты можешь снизить триггеры истины за счёт конкретности, а триггеры идентичности — удерживая фокус на задаче. Как получатель — заметив свой собственный триггер в моменте: «я реагирую на то, кто это сказал, а не на то, что сказано», — ты можешь извлечь что-то полезное даже из обратной связи, которая тебе не понравилась.

Разбор примера

Руководитель хочет обратить внимание на закономерность: сотрудник перебивает коллег на встречах. Его первый порыв — «Тебе нужно перестать перебивать людей». Это про человека, и это провоцирует защитную реакцию.

Вместо этого он использует SBI и вопрос: «На сегодняшнем утреннем разборе, когда Прия объясняла бюджет, ты дважды вступал, прежде чем она заканчивала мысль. Она не успела дойти до главного, и, мне кажется, из-за этого мы кое-что упустили. Что происходило с тобой в этот момент?» Сотрудник объясняет, что беспокоился о нехватке времени. Они договариваются, что он будет записывать свою мысль и озвучивать её, когда говорящий закончит. Разговор занимает три минуты и всё время остаётся на уровне поведения.

Почему умение давать обратную связь нужно тренировать

Большинство людей знают, что обратная связь должна быть конкретной и касаться поведения. Но под давлением они всё равно тянутся к общей оценке, потому что её быстрее произнести. Чтобы заменить этот рефлекс, нужно повторение.

Astra Trainer построен вокруг именно такого повторения. После каждой темы — тест, а каждый курс завершается итоговым экзаменом из десяти вопросов; ежедневные задания, очки и серия занятий поддерживают ритм пятиминутных уроков, а щит серии спасает неудачный день. «Круг» даёт тебе небольшую группу с общей недельной целью и живые занятия — там же удобно потренироваться и принимать обратную связь.

Что важно запомнить

Обратная связь не помогает автоматически. Обзор Клюгера и ДеНизи, охвативший 607 результатов, показал, что в среднем она улучшает результаты работы, но в 38 процентах случаев ухудшает их.

Решающий фактор — внимание. Обратная связь, которая удерживает внимание человека на задаче, помогает; обратная связь, которая переключает его внимание на себя, обычно вредит.

Используй ситуацию, поведение и влияние, добавляй вопрос, давай обратную связь быстро и хвали так же конкретно, как критикуешь. Откажись от «сэндвича».

Поэтому самый полезный ответ на вопрос, как давать конструктивную обратную связь, звучит так: опиши, что произошло и к чему это привело, а остальное дай человеку понять самому.