Как выстраивать отношения с руководителем без интриг

Как выстраивать отношения с руководителем — вопрос, который некоторым внушает неловкость, потому что звучит как офисные интриги: лесть начальнику, управление впечатлением, разговоры о том, что люди хотят услышать. На самом деле идея другая и куда полезнее. Управлять руководителем — значит брать на себя ответственность за рабочие отношения с ним, вместо того чтобы ждать, пока он сам заставит их работать. При правильном подходе это делает тебя эффективнее, а работу руководителя — проще, безо всякой лести.

В этой статье разобрано, откуда взялась эта идея, как понять, что нужно твоему руководителю, как обращаться с информацией, плохими новостями и несогласием, и чем управление руководителем не является.

Как выстраивать отношения с руководителем: что это на самом деле значит

Яснее всего эту идею изложили в статье 1980 года в Harvard Business Review — «Managing Your Boss» Джона Габарро и Джона Коттера из Harvard Business School. Их главная мысль состояла в том, что отношения между руководителем и подчинённым основаны на взаимной зависимости.

Ты зависишь от руководителя в приоритетах, ресурсах, связях с остальной организацией и поддержке, когда что-то идёт не так. Руководитель зависит от тебя в надёжной работе, честной информации и сотрудничестве. Большинство людей думают только о первой половине. Габарро и Коттер утверждали, что те, кто игнорирует вторую и считает, что выстраивать отношения — забота исключительно начальника, обычно оказываются менее эффективными и получают меньше признания за то, чего они всё же добиваются.

Управление руководителем в их понимании — это просто осознанное выполнение своей половины этих отношений.

Пойми цели и давление, с которым сталкивается твой руководитель

У твоего руководителя тоже есть свой руководитель, а вместе с ним — цели, сроки и тревоги, о которых ты можешь никогда не узнать. Многое из того, что снизу выглядит как произвольное поведение — внезапная смена приоритетов, требования отчитаться, раздражение по мелочам, — обретает смысл, как только становится понятно, под каким давлением он находится.

Самый простой способ это выяснить — спросить. «Какие две-три вещи тебе больше всего нужны, чтобы этот квартал прошёл хорошо?» — вполне уместный вопрос для руководителя, и ответ подскажет, где твоя работа значит больше всего и куда стоит направить усилия.

Габарро и Коттер также подчёркивали важность знания себя: собственного рабочего стиля, сильных сторон и слепых зон, а также того, насколько они сочетаются или конфликтуют со стилем руководителя. Человек, которому нужна автономия, работающий на того, кому нужны частые отчёты, неизбежно столкнётся с трением, если кто-то из двоих не подстроится, а тебе обычно быстрее подстроиться самому, чем ждать, пока подстроится он.

Пойми, как твой руководитель воспринимает информацию

Люди по-разному предпочитают получать информацию, и подстроиться под это предпочтение — одно из самых простых улучшений, которое ты можешь внести. Питер Друкер в своём эссе 1999 года в Harvard Business Review «Managing Oneself» описал базовое разделение: одни люди — «читатели», другие — «слушатели». «Читателям» нужен письменный документ для изучения. «Слушателям» нужно сначала всё обсудить вслух, а документ они могут просмотреть по диагонали, не вникая в суть.

Помимо этого, руководители отличаются тем, сколько деталей им нужно, как часто им нужны отчёты и предпочитают ли они узнавать о проблемах по мере их появления или в еженедельной сводке.

Если не уверен — спроси. «Тебе удобнее письменное резюме или быстрый разговор?» — не неловкий вопрос. Это как раз тот вопрос, который делает работу с тобой проще.

Как это изучают в Astra Trainer

Направление «Карьерная стратегия» мира «Лидерство, карьера и влияние» включает двенадцать курсов о том, как видеть, куда движется твоя карьера, и осознанно совершать шаги. Отношения с руководителем — один из важнейших факторов здесь, ведь именно они определяют, какую работу тебе дают и увидят ли то, чего ты добился.

Отношение к этим отношениям как к тому, чем можно осознанно управлять, а не как к тому, что просто с тобой случается, — сдвиг, вокруг которого построен весь материал. Уроки занимают около пяти минут, а проводник объяснит всё непонятное.

Никаких сюрпризов

Быстрее всего доверие руководителя теряется, когда его застают врасплох, — особенно перед его собственным начальником. Большинство руководителей способны пережить плохие новости. Трудно им даётся, когда они узнают об этом с опозданием или от кого-то другого.

Правило — сообщать заранее, как только становится понятно, что что-то под угрозой, и приносить с этим предложение. «Интеграция сдвинется на две недели. Думаю, одну из них можно отыграть, перенеся тестирование раньше. Можно так и сделать?» — даёт руководителю не просто проблему, а проблему, твои соображения и решение, которое нужно принять.

Это не значит, что нельзя приходить с проблемой без решения. Иногда решения у тебя не будет, и скрывать проблему, пока оно не появится, — хуже. Принцип в том, чтобы приносить с проблемой свои лучшие соображения, даже если эти соображения — всего лишь вопрос.

Проговаривай ожидания прямо

Многие трудности между руководителями и их командами возникают из-за никогда не проговорённых ожиданий. Ты думал, что срок гибкий, — он думал, что срок фиксирован. Ты думал, что вправе решать сам, — он ожидал, что с ним посоветуются.

В начале любой значимой работы уточни три вещи: как выглядит хороший результат, когда он нужен и что ты можешь решить сам. Это занимает пять минут и предотвращает большинство последующих разногласий. Та же идея с другой стороны разобрана в статье о том, как делегировать эффективно: хорошее делегирование называет результат и уровень полномочий, а управление руководителем означает, что об этом стоит спрашивать самому, если тебе этого не предложили.

Как не соглашаться с руководителем

Управление руководителем не означает всегда соглашаться. Одни из самых полезных вещей, которые ты можешь сделать для руководителя, — сказать ему то, что он не хочет слышать. Вопрос в том, как это сделать.

• Сначала наедине. Несогласие при свидетелях ставит руководителя в положение, где отступить — значит проиграть. Ту же мысль, высказанную один на один, принять гораздо легче.
• С доказательствами. «Мне кажется, этот срок слишком сжат, потому что два последних похожих проекта заняли восемь недель» — это вклад. «Мне кажется, это не сработает» — это жалоба.
• Один раз, ясно. Изложи свою позицию как следует и остановись. Повторение превращается в сопротивление.
• А затем прими решение. Если решение приняли другое, поддержи его полностью, если только оно не неэтично. Руководители запоминают тех, кто умеет достойно не соглашаться, а затем помогает решению сработать.

Понимание того, откуда берутся полномочия твоего руководителя и откуда — твои, помогает оценить, насколько сильно можно настаивать. Подробнее об этом рассказывает статья «Шесть источников власти на работе».

Чем управление руководителем не является

Это не лесть. Говорить руководителю то, что он хочет услышать, делает тебя менее полезным, потому что он перестаёт получать от тебя точную информацию.

Это не обход руководителя. Нести проблемы его начальнику, не сказав об этом ему первому, — самый быстрый способ разрушить доверие, на котором держится весь этот подход.

Это не присвоение чужих заслуг и не управление видимостью. Мысль Габарро и Коттера была об эффективности: о том, чтобы рабочие отношения давали лучший результат для вас обоих. Тех, кто хорошо выстраивает отношения с руководителем, обычно замечают, но потому, что работа идёт лучше, а не потому, что они это подстроили.

Разбор примера

Аналитику кажется, что её руководитель занимается микроменеджментом: постоянные проверки, запросы на отчёты, вопросы по мелким решениям. Её первая реакция — раздражение. Применив описанные выше идеи, она спрашивает, что больше всего нужно руководителю в этом квартале, и узнаёт, что он находится под давлением со стороны собственного директора после того, как в прошлом году один проект сорвался без предупреждения.

Она предлагает короткий письменный отчёт каждую пятницу с пометкой о любых рисках. Через месяц проверки почти прекращаются. Руководитель на самом деле никогда в ней не сомневался. Он просто защищал себя от очередного сюрприза, и как только у него появился надёжный способ его избежать, необходимость нависать над ней отпала.

Почему управление руководителем — привычка, а не тактика

Управление руководителем работает через постоянство: еженедельный отчёт, который приходит всегда, плохие новости, которые всегда приходят заранее, несогласие, которое всегда высказывается наедине. Один удачный разговор мало что меняет. Устойчивая закономерность меняет то, как руководитель работает с тобой.

Astra Trainer построен вокруг устойчивых привычек. После каждой темы — тест, а каждый курс завершается итоговым экзаменом из десяти вопросов; ежедневные задания, очки и серия занятий поддерживают ритм пятиминутных уроков. «Круг» даёт тебе небольшую группу с общей недельной целью и живые занятия — полезно, чтобы сравнить, как работают разные руководители и что помогало другим.

Что важно запомнить

Управление руководителем означает взять на себя ответственность за свою половину отношений взаимной зависимости — так утверждали Габарро и Коттер в 1980 году.

Изучи цели и давление своего руководителя и подстройся под то, как он предпочитает получать информацию, — как «читатель» или как «слушатель».

Никаких сюрпризов: приноси плохие новости заранее вместе со своими лучшими соображениями. Проговаривай ожидания в начале работы. Высказывай несогласие наедине, с доказательствами, один раз, а затем принимай решение.

Поэтому самый полезный ответ на вопрос, как выстраивать отношения с руководителем, — это вопрос, который стоит задать рано и повторять каждые несколько месяцев: что тебе сейчас больше всего нужно от меня?