Comment avoir des conversations difficiles au travail

Comment avoir des conversations difficiles est une question à laquelle la plupart des gens répondent en ne les ayant pas. Le feedback en retard, le collègue qui rate sans cesse les délais, la décision que quelqu'un va détester : chacun est reporté d'une semaine de plus, répété sous la douche, puis livré à la hâte ou jamais. Les recherches sur ces conversations suggèrent que le problème est rarement les mots. C'est qu'on essaie d'avoir une seule conversation alors qu'il y en a en réalité trois en cours.

Cet article couvre pourquoi les conversations difficiles tournent mal, le cadre qui explique l'essentiel de la difficulté, comment se préparer et ouvrir la conversation, que faire quand les émotions montent, et comment assurer le suivi.

Pourquoi les conversations difficiles tournent mal avant même de commencer

Le mal commence généralement par l'évitement. Plus une conversation est reportée, plus le problème grossit, plus tu accumules de preuves, et plus tu deviens certain d'avoir raison. Le jour où tu parles enfin, tu n'ouvres pas une conversation. Tu rends un verdict.

L'évitement change aussi la position de l'autre personne. Elle a remarqué la tension sans en connaître la cause, et elle a comblé ce vide avec sa propre histoire. Tu arrives avec des semaines de certitude accumulée, elle arrive déjà sur la défensive, et vous êtes tous les deux prêts pour une dispute qu'aucun de vous ne voulait.

La première règle pratique, c'est donc le moment. Le meilleur moment pour une conversation difficile est généralement plus tôt que ce qui semble confortable, tant que le problème est encore assez petit pour être discuté plutôt qu'instruit comme un procès.

Les trois conversations à l'intérieur de chaque conversation difficile

Le cadre le plus utile vient de Difficult Conversations, publié en 1999 par Douglas Stone, Bruce Patton et Sheila Heen, du Harvard Negotiation Project, le groupe à l'origine de Comment réussir une négociation. S'appuyant sur des années de travail auprès de personnes en conflit, ils soutenaient que chaque conversation difficile est en réalité trois conversations à la fois.

La conversation sur « ce qui s'est passé ». Qui a dit quoi, qui a raison, à qui la faute. C'est celle que tout le monde pense avoir, et elle se transforme généralement en débat sur les faits.

La conversation sur les émotions. Frustration, blessure, embarras, anxiété. Souvent tue au travail, où les émotions sont perçues comme non professionnelles. Mais les émotions tues ne disparaissent pas. Elles s'infiltrent dans le ton, le choix des mots et les faits que chacun choisit de souligner.

La conversation sur l'identité. Ce que cette situation dit de qui est chaque personne. Suis-je compétent ? Suis-je un bon manager ? Suis-je traité équitablement ? C'est la plus discrète des trois, et souvent la plus puissante, parce qu'une conversation qui menace l'image que quelqu'un a de lui-même paraît bien plus dangereuse que ne le justifie le problème.

La plupart des conversations difficiles s'enlisent parce que les gens discutent de la première pendant que la deuxième et la troisième tournent en dessous. Reconnaître les trois, c'est l'essentiel du travail.

Sépare l'intention de l'impact

L'un des pièges les plus courants dans la conversation sur « ce qui s'est passé », c'est de supposer que tu sais pourquoi l'autre personne a fait ce qu'elle a fait. Nous nous jugeons nous-mêmes sur nos intentions et les autres sur l'effet de leurs actes sur nous.

Si un collègue envoie un e-mail abrupt qui te met dans l'embarras devant un client, l'impact sur toi est réel. Son intention, pourtant, était peut-être la rapidité, pas l'insulte. Si tu ouvres par « tu m'as sapé », tu affirmes son intention, qu'il connaît mieux que toi et qu'il va défendre. Si tu ouvres par « cet e-mail est mal passé pour moi auprès du client », tu décris un impact, que toi seul peux connaître et que personne ne peut contester.

La même chose s'applique en sens inverse. Quand quelqu'un te dit que ton action l'a blessé, « ce n'était pas mon intention » est vrai et insuffisant. Reconnaître l'impact d'abord, avant d'expliquer l'intention, empêche la conversation de se transformer en débat sur la version qui compte.

Comment avoir des conversations difficiles : se préparer sans écrire de script

Répéter des mots exacts a tendance à se retourner contre toi, parce que l'autre personne ne dira pas ce que ton script attend. La préparation qui aide porte sur l'intention et la compréhension.

• Quelle est ton intention ? Pas de gagner, mais de comprendre, de résoudre un problème, ou de convenir de la suite. Si ton intention est de leur faire admettre qu'ils avaient tort, la conversation échouera même s'ils l'admettent.
• Quels sont les faits dont tu es sûr ? Sépare ce qui s'est passé de ton interprétation.
• À quoi cela ressemble-t-il de leur côté ? Note leur point de vue probable, aussi généreusement que tu peux honnêtement le faire.
• Qu'est-ce qui est en jeu pour toi, et pour eux ? C'est la conversation sur l'identité, et la nommer en privé réduit son emprise.

Comment Astra Trainer enseigne les conversations difficiles

La direction Leadership et l'art du management du monde Leadership, Carrière & Influence couvre le côté humain du management : des cours comme Pourquoi les gens suivent, Comment les groupes fonctionnent vraiment et Le comportement humain au travail traitent de ce que les gens protègent quand ils se sentent critiqués, et de pourquoi cela façonne la façon dont ils entendent les messages difficiles.

Les conversations difficiles sont l'endroit où cette compréhension est mise à l'épreuve le plus directement. Les leçons durent environ cinq minutes, et un guide t'accompagne dès que quelque chose semble étrange.

Ouvrir la conversation

L'ouverture pose le cadre de tout ce qui suit. Stone, Patton et Heen suggèrent de partir de ce qu'ils appellent la troisième histoire : la façon dont un observateur neutre décrirait la situation, comme une différence entre deux points de vue plutôt qu'un problème chez une seule personne.

Compare deux façons d'ouvrir une conversation sur des délais manqués :

« Tu as manqué trois délais ce mois-ci et ça cause de vrais problèmes. » C'est ton histoire, présentée comme un fait. Cela invite à la défense.

« Je veux parler des derniers délais. Je pense qu'on voit différemment ce qui s'est passé, et j'aimerais comprendre ton point de vue avant qu'on décide ensemble ce qu'il faut changer. » Cela nomme le problème clairement, ne l'édulcore pas, et invite l'autre personne à participer.

La seconde n'est pas plus faible. Elle dit tout autant qu'il y a un problème avec les délais. Ce qu'elle évite, c'est d'annoncer une conclusion avant que l'autre personne ait parlé, ce qui est ce qui fait que les gens arrêtent d'écouter.

Quand les émotions montent

Les émotions vont apparaître, chez toi ou chez l'autre. Faire comme si ce n'était pas le cas a tendance à empirer les choses, parce que la conversation sur les émotions continue en dessous des mots.

Ralentis. Quand quelqu'un devient bouleversé, l'instinct est de parler plus vite et de vouloir arranger les choses. Faire une pause donne aux deux personnes le temps de se calmer.

Reconnais ce que tu vois. « C'est clairement frustrant » n'est pas un accord. Ça montre que tu as remarqué, ce qui fait souvent baisser la tension plus qu'aucun argument ne le pourrait.

Remarque ta propre réaction. Si tu sens ton identité menacée, ton jugement se rétrécit. Le reconnaître sur le moment, « je deviens sur la défensive », suffit souvent à te reprendre.

Observe la pièce, pas seulement les mots. Le ton, la posture et le silence montrent souvent où en est vraiment la conversation avant que quoi que ce soit ne soit dit, une compétence couverte dans l'article sur comment lire une pièce.

Propose une pause si besoin. « Prenons dix minutes et revenons-y » est légitime quand une conversation ne mène nulle part, du moment que tu y reviens vraiment.

Un exemple concret

Une manager doit parler à un collègue senior dont les rapports arrivent sans cesse en retard. Elle repousse cela depuis un mois. Sa préparation en privé révèle les trois conversations : ce qui s'est passé, ce sont trois rapports en retard ; ses émotions sont la frustration et une certaine anxiété à l'idée d'aborder cela avec quelqu'un de plus expérimenté ; la question d'identité pour elle est de savoir si elle peut manager quelqu'un de senior, et pour lui, probablement s'il est encore perçu comme fiable.

Elle ouvre avec la troisième histoire : « Je veux parler des délais de rapport. Je soupçonne qu'il se passe plus de choses que ce que je peux voir, et j'aimerais comprendre. » Il explique que les données d'une autre équipe arrivent en retard, et qu'il a comblé cet écart sans le dire. Le problème est réel, mais ce n'est pas celui qu'elle avait supposé. Ils conviennent qu'elle soulèvera le retard des données avec l'autre équipe, et que lui signalera les retards le jour même plutôt que de les absorber.

La conversation a duré vingt minutes. Le mois d'évitement avait coûté plus que cela, rien qu'en inquiétude.

Après la conversation

Une conversation difficile n'est pas terminée quand elle se termine. Note ce qui a été convenu et envoie-le, brièvement, pour que les deux personnes aient la même version. Assure le suivi de ce à quoi tu t'es engagé, surtout si tu as promis de changer quelque chose toi-même. Et prends des nouvelles une ou deux semaines plus tard, pas pour rouvrir la dispute, mais pour voir si l'accord fonctionne.

Gérée ainsi, une conversation difficile améliore souvent une relation de travail, parce que les deux personnes ont appris que les problèmes peuvent être soulevés et survécus.

Pourquoi ces conversations deviennent plus faciles

L'appréhension avant une conversation difficile est généralement pire que la conversation elle-même. Cet écart ne se referme qu'en en ayant davantage, plus tôt et en plus petit, jusqu'à ce que soulever un problème cesse de ressembler à un événement.

Astra Trainer est conçu autour de ce type de pratique régulière. Des quiz suivent chaque sujet, et chaque cours se termine par un examen final de dix questions, tandis que les quêtes quotidiennes, les points et la série de jours consécutifs entretiennent des leçons de cinq minutes. Un Cercle te donne un petit groupe avec un objectif hebdomadaire commun et des sessions en direct, un endroit utile pour répéter une phrase d'ouverture avant de t'en servir pour de vrai.

Ce qu'il faut retenir

Les conversations difficiles tournent généralement mal à cause de l'évitement, qui transforme un petit problème en verdict.

Chaque conversation difficile en contient trois : ce qui s'est passé, les émotions, et ce que cela dit de l'identité de chaque personne. Ne discuter que de la première laisse les deux autres tourner en dessous.

Décris l'impact plutôt que d'affirmer l'intention, prépare ton intention plutôt qu'un script, et ouvre avec la différence entre deux points de vue plutôt qu'avec ta conclusion.

C'est pourquoi la réponse la plus utile à la question de savoir comment avoir des conversations difficiles est de les avoir plus tôt, et de commencer par essayer de comprendre avant d'essayer d'être compris.