Come dare un feedback costruttivo che viene usato

Come dare un feedback costruttivo è una delle competenze più insegnate nel management, e una delle meno affidabili nella pratica. La maggior parte dei manager ha dato feedback accurati, ben intenzionati e completamente ignorati. La ricerca spiega perché: il feedback non è automaticamente utile, e una grande quota di esso peggiora le cose. Ciò che separa il feedback che viene usato da quello che non lo è riguarda soprattutto dove dirige l'attenzione dell'altra persona.

Questo articolo tratta cosa dicono i dati, una struttura semplice che mantiene utile il feedback, perché il popolare metodo del sandwich si ritorce contro, e cosa succede da chi lo riceve.

Perché il feedback fallisce così spesso

Nel 1996 gli psicologi Avraham Kluger e Angelo DeNisi pubblicarono la più ampia rassegna della ricerca sul feedback fino ad allora: 607 dimensioni dell'effetto tratte da studi che coinvolgevano più di 23.000 osservazioni. In media, il feedback migliorava le prestazioni, di una quantità moderata. Ma nel 38 percento dei casi, il feedback peggiorava le prestazioni.

Quella seconda scoperta sorprese molte persone, perché si era sempre dato per scontato che il feedback aiutasse, e l'unica domanda fosse quanto. La spiegazione di Kluger e DeNisi riguardava l'attenzione. Il feedback che mantiene l'attenzione della persona sul compito, cosa fare diversamente e come, tende ad aiutare. Il feedback che sposta l'attenzione sul sé, sono bravo in questo, cosa pensa di me il mio manager, tende a danneggiare, perché la persona comincia a gestire i propri sentimenti riguardo al feedback invece che il lavoro.

Questa è l'idea più utile in assoluto per chiunque dia un feedback. La domanda non è se sia positivo o negativo. È se indirizza l'altra persona verso il lavoro o verso se stessa.

Mantienilo sul compito, non sulla persona

In pratica, questo significa descrivere azioni e risultati, non tratti caratteriali.

"Sei disorganizzato" riguarda la persona. La invita a difendere il proprio carattere, e non c'è nulla di specifico da cambiare. "Il rapporto è uscito senza l'appendice, e il cliente l'ha chiesta due volte" riguarda il compito. È specifico, può essere verificato, e la soluzione è ovvia.

Lo stesso vale per gli elogi. "Sei fantastico" è piacevole e non dice alla persona nulla da ripetere. "Il modo in cui hai aperto la riunione con il cliente con i loro numeri, non i nostri, ha cambiato tutto il tono" le dice esattamente cosa ha funzionato, così può rifarlo.

Come dare un feedback costruttivo: situazione, comportamento, impatto

Una struttura ampiamente usata che mantiene il feedback sul compito è situazione, comportamento, impatto, sviluppata dal Center for Creative Leadership e spesso abbreviata in SBI.

La struttura funziona perché ogni parte è difficile da contestare. La situazione è accaduta. Il comportamento era osservabile. L'impatto è un fatto, o il tuo resoconto onesto dell'effetto su di te. Non c'è alcun giudizio di carattere, quindi non c'è nulla da difendere tranne l'azione stessa.

Aggiungere un quarto passaggio aiuta: una domanda, non una lezione. "Cosa stava succedendo per te in quel momento?" oppure "Cosa faresti diversamente la prossima volta?" trasforma il feedback in una conversazione, e la risposta della persona stessa è di solito più persuasiva per lei della tua.

Perché il "sandwich" del feedback si ritorce contro

Il "sandwich" del feedback, elogio, poi critica, poi altro elogio, viene insegnato ovunque come un modo per ammorbidire i messaggi difficili. Ha tre problemi.

Primo, le persone lo imparano. Dopo pochi sandwich, ogni complimento diventa un segnale che sta arrivando una critica, quindi l'elogio smette di significare qualcosa.

Secondo, il messaggio importante si perde. Alcune persone sentono l'elogio e si lasciano sfuggire del tutto la critica. Altre sentono solo la critica e liquidano l'elogio come riempitivo. In entrambi i casi, il messaggio che dovevi far arrivare risulta sfocato.

Terzo, confonde due cose separate. Riconoscimento e correzione sono entrambi preziosi, e meritano entrambi di essere dati chiaramente, da soli, quando sono rilevanti. Impacchettarli insieme per rendere uno più facile indebolisce entrambi.

L'approccio migliore è essere diretti e gentili allo stesso tempo. Di' la cosa difficile chiaramente, con cura nel modo in cui la dici, invece di nasconderla tra i complimenti.

Come viene insegnato dentro Astra Trainer

La direzione Leadership e l'arte del management nel mondo Leadership, Carriera e Influenza tratta il lavoro che viene dopo il titolo, con corsi come Motivazione, Comportamento umano sul lavoro e Perché le persone seguono che esaminano cosa fa sì che le persone accolgano il feedback invece di difendersene.

L'enfasi sul costruire responsabilizzazione nel comportamento del team conta qui, perché lo scopo del feedback non è l'obbedienza. È una persona che vede il problema da sola. Le lezioni durano circa cinque minuti e una guida ti accompagna in ciò che risulta insolito.

Tempistica e frequenza

Il feedback funziona meglio vicino all'evento, mentre entrambe le persone lo ricordano chiaramente. Il feedback conservato per una revisione annuale arriva spogliato di dettagli e carico di significato, che è esattamente la combinazione che sposta l'attenzione sul sé.

Un feedback frequente, piccolo e specifico è più utile di un feedback raro, grande e generico. Cambia anche come si sente il feedback. Quando avviene ogni settimana, un pezzo di correzione è solo parte di come si fa il lavoro. Quando avviene una volta all'anno, sembra un verdetto.

L'unica eccezione è l'emozione. Se una delle due persone è arrabbiata o turbata, aspetta che siate entrambe calme. Il feedback dato con frustrazione tende a riguardare la persona, qualunque cosa dicano le parole. Quando il problema è serio o emotivo, diventa una delle conversazioni difficili sul lavoro che richiedono più preparazione di due parole veloci.

Il feedback positivo merita la stessa cura

La maggior parte dei consigli sul feedback riguarda la critica, ma il riconoscimento conta altrettanto, ed è di solito fatto peggio. L'elogio vago è facile da dare e facile da dimenticare.

Un feedback positivo specifico, che usa la stessa struttura situazione, comportamento, impatto, fa due cose. Dice alla persona esattamente cosa ripetere. E mostra che stai prestando attenzione, il che rende più credibile il tuo feedback critico quando arriva, perché la persona sa che noti anche ciò che va bene.

Come viene ricevuto il feedback

Anche un feedback dato bene può essere rifiutato. Nel loro libro del 2014 Thanks for the Feedback, Douglas Stone e Sheila Heen dell'Harvard Negotiation Project descrissero tre inneschi che fanno reagire le persone.

Inneschi di verità: il feedback sembra sbagliato o ingiusto. Inneschi di relazione: la persona lo rifiuta a causa di chi glielo ha dato. Inneschi di identità: minaccia il modo in cui si vedono, e reagiscono a questo invece che al contenuto.

Parte del motivo per cui questo accade è che la critica semplicemente pesa più dell'elogio, come spiega perché la critica fa più male dell'elogio.

Conoscerli aiuta da entrambi i lati. Come chi dà il feedback, puoi ridurre gli inneschi di verità essendo specifico, e gli inneschi di identità mantenendo il focus sul compito. Come chi lo riceve, riconoscere il proprio innesco nel momento, "sto reagendo a chi l'ha detto, non a cosa ha detto", rende possibile trarre qualcosa di utile da un feedback che non ti è piaciuto.

Un esempio pratico

Un manager vuole sollevare uno schema: un membro del team interrompe i colleghi nelle riunioni. Il suo primo istinto è "Devi smettere di parlare sopra gli altri." Questo riguarda la persona e invita alla difesa.

Usando invece SBI e una domanda: "Nella revisione di stamattina, mentre Priya spiegava il budget, sei intervenuto prima che avesse finito, due volte. Non è arrivata al suo punto principale, e penso che per questo ci siamo persi qualcosa. Cosa stava succedendo per te in quel momento?" Il membro del team spiega che era preoccupato che il tempo stesse finendo. Concordano che annoterà il suo punto e lo solleverà una volta che chi parla ha finito. La conversazione dura tre minuti e resta sul comportamento dall'inizio alla fine.

Perché dare feedback è un'abilità da esercitare

La maggior parte delle persone sa che il feedback dovrebbe essere specifico e riguardare il comportamento. Sotto pressione, ricorrono comunque al giudizio generale, perché è più veloce da dire. Sostituire quel riflesso richiede ripetizione.

Astra Trainer è costruito attorno a questo tipo di ripetizione. Ogni argomento è seguito da un quiz e ogni corso si conclude con un esame finale di dieci domande, mentre missioni giornaliere, punti e una serie di giorni consecutivi tengono vive le lezioni da cinque minuti, con uno scudo per il giorno che va storto. Un Circle ti offre un piccolo gruppo con un obiettivo settimanale condiviso e sessioni dal vivo, un buon posto per esercitarsi anche a ricevere feedback.

Cosa ricordare

Il feedback non è automaticamente utile. La rassegna di Kluger e DeNisi su 607 risultati scoprì che in media migliorava le prestazioni ma le peggiorava nel 38 percento dei casi.

Il fattore decisivo è l'attenzione. Il feedback che mantiene la persona concentrata sul compito aiuta; il feedback che sposta la sua attenzione su se stessa tende a danneggiare.

Usa situazione, comportamento e impatto, aggiungi una domanda, dallo presto, e dai l'elogio con la stessa specificità della critica. Abbandona il sandwich.

Motivo per cui la risposta più utile alla domanda su come dare un feedback costruttivo è descrivere cosa è successo e cosa ha causato, e lasciare che l'altra persona capisca il resto da sola.