Шесть источников власти на работе — и что есть у тебя

Два человека делают одну и ту же просьбу на одной и той же встрече. Один получает вежливый отказ. Второй — согласие в течение минуты. Ни один из них не руководитель другого, и их должности примерно равны.

Это случается достаточно часто, чтобы у большинства людей было бытовое объяснение: обычно про харизму, или про политику, или про то, кто с кем дружит. Ни одно из этих объяснений не совсем неверно, но все они слишком расплывчаты, чтобы на них можно было что-то построить.

Есть объяснение точнее, и оно существует с 1959 года. Оно гласит, что влияние идёт из шести определяемых источников, что они ведут себя очень по-разному и что большинство людей полагаются на самый слабый из доступных им, даже не подозревая, что был выбор.

Почему у некоторых людей без полномочий всё получается?

Потому что полномочия — лишь один из шести источников влияния, и далеко не самый надёжный.

В 1959 году социальные психологи Джон Френч и Бертрам Рэйвен опубликовали модель, выделяющую пять основ социальной власти. Позже Рэйвен добавил шестую. Эта модель остаётся одной из самых используемых в изучении организационного поведения, и её ценность в том, что она разделяет вещи, которые люди обычно сваливают в одну кучу.

Ключевое разделение — между властью, которая идёт от твоей должности, и властью, которая идёт от тебя самого. Первую тебе одалживают, и её можно забрать обратно. Вторая принадлежит тебе и остаётся с тобой.

Шесть основ и откуда берётся каждая

Легитимная власть идёт от формальной должности. Люди делают то, о чём ты просишь, потому что твоя роль даёт тебе право просить. Она эффективна, не требует отношений — и испаряется в тот момент, когда ты покидаешь роль.

Власть вознаграждения идёт от твоей способности давать людям то, что они хотят: деньги, повышение, хорошие проекты, признание. Она работает надёжно, пока ты контролируешь вознаграждения, и перестаёт работать, когда контроль теряется или когда вознаграждение перестаёт быть значимым.

Принудительная власть идёт от твоей способности налагать издержки. Она даёт самое быстрое видимое подчинение из всех основ — и худшие результаты в долгосрочной перспективе, по причинам, которые стоит разобрать отдельно.

Экспертная власть идёт от знания того, что действительно важно. Люди прислушиваются, потому что ты, скорее всего, прав. Организация не может её отозвать, она переходит с тобой при увольнении и угасает только тогда, когда сами знания устаревают.

Референтная власть идёт от того, что люди хотят твоего хорошего отношения. На них влияет то, что они тебя уважают, отождествляют себя с тобой или хотят твоего хорошего мнения. Это самая устойчивая из шести — и самая медленно выстраиваемая.

Информационная власть идёт от контроля над конкретной информацией или обладания ею. В отличие от экспертной власти, которая про способности, эта — про доступ к конкретным фактам. Она ситуативна и часто временна, поскольку информация распространяется.

Как это преподаётся в Astra Trainer

Эти основы — базовый словарь направления Дипломатия и влияние мира Leadership, Career & Influence: четырнадцать курсов о том, как читать комнату, зарабатывать доверие до того, как о чём-то попросить, и приводить людей к согласию без давления и манипуляций.

Эти термины также появляются в ежедневном раунде «Связи» этого мира, где легитимная, референтная, экспертная и принудительная власть встречаются вместе, — так различия отрабатываются, а не прочитываются один раз и забываются. Здесь это важнее, чем в большинстве других моделей, потому что все шесть легко кивнуть в знак согласия и по-настоящему трудно применить в моменте, пока они не стали автоматическими. Урок занимает около пяти минут, и гид проведёт тебя через всё непонятное.

Какие виды власти переживают потерю должности?

Это вопрос, который перестраивает всё понимание модели.

Легитимная власть, власть вознаграждения и принудительная власть — все одолженные. Организация даёт их вместе с ролью и забирает вместе с ней. Тот, кто десятилетие выстраивал влияние исключительно на этих трёх, в день смены работы обнаруживает, что у него ничего нет, — и это открытие обычно становится неожиданностью.

Экспертная, референтная и всё чаще информационная власть — собственные. Никто не может забрать то, что ты знаешь, или то, как к тебе относятся люди. Они приходят вместе с тобой в новую организацию.

Практическое следствие — простой инвестиционный довод. Должностную власть стоит использовать, но не стоит строить, потому что строить её — значит вкладываться в то, что потом отберут. Личная власть приобретается медленнее, зато навсегда.

Это же объясняет, почему люди без титулов бывают очень влиятельными и почему некоторые руководители неожиданно теряют эффективность, как только им нужно сотрудничество, которое нельзя предписать приказом. У человека без полномочий, к которому все обращаются за советом, есть экспертная и референтная власть. У руководителя, чьи просьбы формально выполняют, но тихо саботируют, — только легитимная власть и больше ничего.

Разобранный пример: одна просьба, шесть способов

Конкретный случай. Тебе нужно, чтобы другая команда изменила график релиза, что неудобно для них и важно для тебя. Полномочий над ними у тебя нет.

Легитимная: «Это пришло от руководящей группы, так что должно быть сделано». Работает, если утверждение правдиво, а полномочия признаются. Даёт подчинение без вовлечённости, и если внимание руководящей группы переключится, переключится и их приоритет.

Вознаграждения: «Если вы это сделаете, я прослежу, чтобы ваша команда первой получила доступ к новому инфраструктурному бюджету». Работает, пока ты можешь это обеспечить. Создаёт транзакцию, а значит в следующий раз будет своя цена.

Принудительная: «Если это сдвинется, мне придётся поднять вопрос перед твоим директором». Быстро — и дорого. Ты превратил коллегу в человека, управляющего угрозой. График, возможно, изменится. Отношения — тоже.

Экспертная: «Я прогонял эту последовательность три раза. Если релизить в таком порядке, путь отката ломается, и вот что случилось в прошлый раз». Работает, когда твоя экспертиза настоящая и уместная, и каждый раз, когда она подтверждается, укрепляет твой авторитет.

Референтная: «Я бы не просил, если бы это не было по-настоящему нужно». Работает, только если у тебя есть история, доказывающая, что ты не просишь без реальной нужды. Это использование многолетнего прошлого поведения — в одном предложении.

Информационная: «Клиент перенёс запуск, об этом ещё не объявили официально, и это меняет, как выглядит зависимость». Работает через изменение того, что человек знает, — тогда решение становится его собственным, а не навязанным тобой.

Посмотри, что их разделяет. Первые три просят другую команду подчиниться. Последние три меняют сам смысл подчинения: экспертная власть меняет их понимание риска, информационная — картину ситуации, референтная опирается на веру в то, что твоему суждению можно доверять. Во всех трёх случаях другая команда сама начинает хотеть другого исхода, а не просто вынуждена его принять.

Почему принудительная власть обходится дороже, чем даёт

Принуждение стоит разобрать отдельно, потому что это единственная основа, которая активно разрушает остальные.

Оно даёт подчинение под наблюдением и неподчинение всё остальное время. Как только человек начинает управлять угрозой, а не стремиться к результату, его внимание переключается на то, чтобы выглядеть послушным, — а это не то же самое, что быть эффективным, и часто обходится ему дешевле.

Оно также превращает проблемы в секреты. Люди, ожидающие наказания за плохие новости, перестают сообщать о них рано — именно тогда, когда исправить их дешевле всего. Немалая часть организационных провалов — это накопленный эффект именно этой одной вещи.

И оно тратит референтную власть, чтобы купить подчинение, — по невыгодному курсу. Каждый акт принуждения снижает отношение, в котором тебя держат, а значит и ту основу, которая позже дала бы добровольное сотрудничество.

Есть узкое законное применение. Последствия должны существовать за реальные нарушения поведения, и система без них — не добрая, а несерьёзная. Разница в том, применяются ли последствия предсказуемо и прозрачно за настоящие нарушения, — это честный процесс, — или угроза используется как инструмент, чтобы добиваться обычных вещей, — а это то, что разрушает всё.

Как осознанно строить референтную и экспертную власть?

Обе можно построить. Ни одна не строится быстро.

Экспертная власть складывается из глубины плюс её демонстрации. Одна глубина без демонстрации невидима. Составляющие: по-настоящему углубиться в область, которая влияет на решения, а не просто тебе интересна; публично оказываться правым в вещах, которые можно проверить, потому что доверие накапливается, когда прогноз поддаётся проверке; ясно говорить, когда не знаешь, потому что откалиброванная неуверенность — это то, что отличает экспертизу от самоуверенности; и делать знание применимым, потому что экспертиза, которую получатель не может использовать, порождает восхищение, а не влияние.

Референтная власть складывается из постоянства во времени, поэтому её нельзя ускорить. Составляющие: надёжно делать то, что обещал, включая мелочи, которые никто не проверяет; представлять интересы людей в их отсутствие — это самый надёжный генератор хорошего отношения; брать на себя ответственность, когда что-то идёт не так, вместо того чтобы её распределять; и раз за разом быть полезным без немедленной отдачи.

На последнем стоит задержаться. Референтная власть — это в основном накопление случаев, когда ты был полезен без видимой выгоды для себя. Здесь нет короткого пути, потому что весь сигнал в том, что ты сделал это без причины, а делать это ради накопления референтной власти — уже причина.

Проблема с медленно строящимися навыками

И экспертная, и референтная власть требуют лет, почти всё это время не дают видимой обратной связи — и потому оказываются ровно тем, чем люди собираются заняться, но так и не занимаются.

Мир Leadership, Career & Influence построен именно вокруг этого разрыва. Ежедневные задания, очки и серия удерживают пятиминутные уроки на протяжении того отрезка, когда снаружи ничего не происходит, — со щитом серии на тот день, когда что-то пошло не так. После каждой темы идёт тест, а каждый курс заканчивается итоговым экзаменом из десяти вопросов, так что прогресс в обучении виден, даже пока эффекты в реальном мире ещё в годах впереди. Сдай итоговый экзамен — и получи проверенный сертификат со своим именем, а прошедшие сертификацию попадают в сеть экспертов, отвечающих на вопросы других людей, — это уже само по себе маленький кусочек доказанной экспертизы.

«Дипломатия и влияние» — это четырнадцать курсов наряду с «Networking» из 36, а «Круг» даёт тебе небольшую группу с общей недельной целью и живыми сессиями, где все проходят один и тот же урок вместе.

В чём здесь разница между влиянием и манипуляцией?

Модель описывает механизмы, а механизмы можно использовать в любую сторону, поэтому вопрос честный и заслуживает прямого ответа, а не отговорки.

Самый ясный тест — что происходит с информацией другого человека. Влияние её улучшает: экспертная власть даёт ему лучшую модель риска, информационная — факты, которых ему не хватало, референтная позволяет одолжить суждение, которому есть основания доверять. В каждом случае человек в итоге лучше подготовлен принять решение.

Манипуляция её ухудшает: выдуманная срочность, избирательно скрытый контекст, подразумеваемые полномочия, которых на самом деле нет, искусственно созданное обязательство. Человек в итоге действует, исходя из ложной картины.

Второй тест полезен тем, что его труднее рационализировать: было бы тебе комфортно, если бы человек увидел в точности, что ты сделал и почему? Экспертная и референтная власть легко выдерживают такую проверку. Тот, кто узнаёт, что на него повлияли, потому что ты знал больше и у тебя есть история быть правым, не расстроится. Тот, кто узнаёт, что ты выдумал дедлайн, — расстроится.

За информационной властью нужно следить особенно, потому что она ближе всего к границе. Делиться информацией, которая меняет чьё-то решение, — законно. Контролировать доступ к информации так, чтобы был достижим только твой предпочитаемый вывод, — нет, хотя формально и то и другое — информационная власть.

Что забрать из этой статьи

У влияния шесть источников, а не один, и отношение к полномочиям как ко всему влиянию сразу объясняет, почему люди без титулов иногда эффективнее людей с ними.

Три одолжены твоей должностью и отбираются, когда она меняется. Три принадлежат тебе и остаются с тобой. Инвестиционный довод очевиден, стоит его произнести, — и почти повсеместно игнорируется.

Принуждение — быстрый вариант, который тратит остальные основы, чтобы купить подчинение, превращает проблемы в секреты и накапливается с отрицательным эффектом.

Экспертная власть строится через глубину, публичную правоту и честность в отношении неуверенности. Референтная власть строится через постоянство, представление интересов людей в их отсутствие и пользу без немедленной отдачи.

А диагностика достаточно проста, чтобы применить её к себе уже на этой неделе: когда люди делают то, о чём ты просишь, они делают ровно это и останавливаются — или развивают дальше? Ответ покажет, с какой основой власти ты работал.