Comment déléguer efficacement sans reprendre la main

Comment déléguer efficacement est généralement enseigné comme une question de lâcher-prise : fais confiance à ton équipe, arrête de tout faire toi-même. Ce conseil est juste et peu utile, parce que la plupart des managers savent déjà qu'ils devraient déléguer. Ce qui pose problème est plus subtil. Le travail est confié, puis, une petite question à la fois, il revient.

Cet article couvre pourquoi la délégation est plus difficile qu'il n'y paraît, l'explication classique de la façon dont le travail dérive vers le manager, comment confier des résultats plutôt que des tâches, et comment adapter le niveau de liberté à la personne.

Pourquoi déléguer est plus difficile qu'il n'y paraît

Trois choses font que déléguer ressemble, sur le moment, à un mauvais calcul.

Expliquer prend plus de temps que faire. Pour une tâche isolée, la faire soi-même est plus rapide. Le retour sur la délégation vient la deuxième, la troisième et la dixième fois, ce qui est facile à sous-estimer quand on est occupé aujourd'hui.

La peur de la qualité. Quelqu'un d'autre le fera différemment, et peut-être moins bien, au moins au début. Pour des personnes promues parce qu'elles étaient bonnes dans leur travail, voir ce travail moins bien fait est inconfortable.

L'identité. Beaucoup de managers récents continuent de se voir comme la personne qui fait le travail. Le confier peut donner l'impression de perdre ce qui faisait leur valeur. C'est le passage du faire au fait de permettre aux autres de faire, et c'est l'une des transitions les plus difficiles de toute carrière, comme le décrit l'article sur ce qui fait un bon leader.

Aucune de ces réactions n'est irrationnelle. Ce sont simplement des points de vue à court terme sur une décision à long terme.

Qui a le singe ?

L'explication la plus célèbre de la façon dont la délégation échoue est un article de 1974 de la Harvard Business Review, signé William Oncken Jr. et Donald Wass, « Management Time: Who's Got the Monkey? », devenu l'une des rééditions les plus vendues du magazine.

Leur image est simple. Chaque problème est un singe, et il se trouve sur le dos de quelqu'un. Un employé arrête le manager dans le couloir : « On a un problème avec le fournisseur. » Le manager, voulant aider, répond : « Laisse-moi y réfléchir et je reviens vers toi. » À cet instant, le singe a sauté. L'employé repart plus léger. C'est désormais au manager de faire le prochain geste, et l'employé attend après lui.

Répète cela une douzaine de fois par semaine, et le manager finit par travailler tard sur les problèmes de son équipe pendant que celle-ci attend des réponses. La prescription d'Oncken et Wass était de s'assurer que le prochain geste reste chez la personne qui a apporté le problème : « Qu'est-ce que tu recommandes ? Reviens avec une proposition d'ici jeudi. »

Comment déléguer efficacement : confier le résultat, pas les étapes

Beaucoup de ce qu'on appelle délégation est en réalité de l'instruction : une liste de tâches, dans l'ordre, le manager gardant toutes les décisions. Ce n'est pas de la délégation. C'est du télécommandage, et cela garantit que les questions vont continuer d'affluer.

La vraie délégation confie un résultat, et avec lui l'autorité de décider comment y parvenir. Une bonne passation couvre cinq éléments :

• Le résultat : à quoi ressemble le travail terminé, décrit aussi précisément que possible.
• Pourquoi c'est important : le contexte qui permet à la personne de prendre de bonnes décisions que tu n'avais pas anticipées.
• Les contraintes : budget, délai, choses qui ne doivent pas se produire.
• L'autorité : ce qu'elle peut décider seule et ce qu'elle doit vérifier avec toi.
• Les points d'étape : quand vous regarderez l'avancement ensemble.

Le deuxième élément est celui qui manque le plus souvent. Sans le pourquoi, la personne ne peut que suivre des instructions. Avec lui, elle peut s'adapter quand quelque chose d'imprévu arrive, ce qui est précisément le moment où tu recevrais sinon l'appel.

Les niveaux de délégation

La délégation n'est pas tout ou rien. Une façon utile d'y penser, c'est comme un éventail du degré de liberté que la personne a, de suivre des instructions à agir entièrement seule.

L'intérêt de nommer le niveau, c'est que la plupart des problèmes de délégation sont des décalages de niveau. Le manager pense avoir confié le niveau quatre ; l'employé pense être au niveau deux et continue à vérifier. Dire le niveau à voix haute, « J'aimerais que tu décides celle-là et que tu me tiennes juste au courant », lève la confusion.

Comment Astra Trainer enseigne la délégation

La direction Leadership et l'art du management du monde Leadership, Carrière & Influence est construite autour du travail qui vient après le titre : des cours comme Pourquoi les gens suivent, Les styles de leadership, Comment les groupes fonctionnent vraiment et La motivation traitent de ce qui pousse les gens à s'approprier les choses plutôt qu'à attendre des instructions.

La délégation est au centre de tout cela, parce que c'est là que le style d'un manager se manifeste dans la semaine de travail de quelqu'un d'autre. Les leçons durent environ cinq minutes, et un guide t'accompagne dès que quelque chose semble étrange.

Adapte le niveau à la personne, et à la tâche

Le bon niveau dépend de qui fait le travail et à quel point cette personne connaît cette tâche précise. C'est le cœur du leadership situationnel, un modèle développé par Paul Hersey et Ken Blanchard en 1969, qui soutient que le bon style de management dépend de la compétence et de l'engagement de la personne pour la tâche précise qu'elle a devant elle.

Ce dernier point compte. Un analyste expérimenté peut être au niveau cinq pour le reporting et au niveau deux pour présenter devant le conseil. Traiter quelqu'un comme uniformément junior le frustre ; le traiter comme uniformément senior le prépare à échouer sur les parties qu'il ne connaît pas.

Commence plus bas sur les tâches nouvelles et monte de façon délibérée, en le disant à la personne quand tu le fais. « Tu as bien géré les trois derniers problèmes de fournisseurs, donc à partir de maintenant décide et informe-moi » est à la fois de la délégation et de la reconnaissance en une seule phrase.

Des points d'étape sans microgestion

La peur de perdre de vue le travail délégué est ce qui pousse à la microgestion : des questions fréquentes et non planifiées, des demandes de points d'avancement, regarder par-dessus l'épaule. La solution, c'est de convenir des points d'étape à l'avance.

Fixe-les au moment de la passation : un point court à la fin de la première semaine, un regard sur le brouillon avant son envoi, une note quand la décision clé est prise. Entre ces points, ne t'en mêle pas. La personne sait quand tu regarderas et peut s'organiser en conséquence, et toi tu sais que tu n'auras pas de surprise à la fin.

Les points d'étape doivent porter sur le résultat et les obstacles, pas sur le fait de refaire le travail. Si l'approche diffère de la tienne mais qu'elle mènera au résultat, laisse faire. Corriger la forme plutôt que le fond est la façon la plus rapide d'apprendre à quelqu'un à ne plus prendre d'initiative. Quand quelque chose doit vraiment être corrigé, les principes de l'article sur comment donner un feedback constructif permettent de garder la conversation centrée sur le travail.

Ce qu'il ne faut pas déléguer

Certaines choses restent du ressort du manager. Les conversations sur la performance concernant le travail de quelqu'un. Les décisions qui dépendent d'informations confidentielles que la personne ne peut pas voir. Tout ce que l'équipe a besoin d'entendre directement de toi, comme un changement difficile ou une mauvaise nouvelle.

Les crises sont un cas particulier. Dans les premières heures, il est généralement juste de prendre le contrôle direct. Une fois le problème immédiat maîtrisé, rends le suivi, pour que la crise ne devienne pas une raison permanente de tout garder.

Un exemple concret

On demande à une cheffe d'équipe de préparer le rapport trimestriel client, qu'elle a toujours rédigé elle-même. Sa première tentative de délégation est une liste : extrais ces trois jeux de données, fais ces graphiques, utilise le modèle du trimestre dernier. Sa collègue produit exactement cela, et chaque décision de jugement, quels comptes mettre en avant, comment expliquer une baisse, lui revient sous forme de question.

La deuxième fois, elle confie plutôt le résultat : « Le rapport doit montrer à la direction où nous gagnons et perdons des clients, et pourquoi. Tu décides quoi mettre en avant. Montre-moi un brouillon d'ici le 10, et nous le relirons ensemble avant son envoi. » Elle nomme le niveau comme recommander, niveau trois, pour ce premier trimestre. Les questions tombent à deux. Au troisième trimestre, elle le fait passer au niveau quatre, décider et m'informer, et découvre le rapport en même temps que tout le monde.

Pourquoi la délégation est une habitude à construire

Tout manager sait que la délégation est une bonne chose. La difficulté, c'est le réflexe, dans un moment chargé, de dire « laisse-moi ça » et de prendre le singe. Changer ce réflexe demande de la pratique plus que de la compréhension.

Astra Trainer est conçu autour de ce type de pratique. Des quiz suivent chaque sujet, et chaque cours se termine par un examen final de dix questions, tandis que les quêtes quotidiennes, les points et la série de jours consécutifs entretiennent des leçons de cinq minutes, avec un bouclier de série pour le jour qui tourne mal. Un Cercle te donne un petit groupe avec un objectif hebdomadaire commun et des sessions en direct, l'endroit où d'autres managers ont tendance à repérer les singes que tu n'avais pas remarqué accumuler.

Ce qu'il faut retenir

La délégation échoue rarement au moment de la passation. Elle échoue quand les problèmes dérivent vers le manager, ce qu'Oncken et Wass ont décrit en 1974 comme des singes qui sautent d'un dos à l'autre.

Confie le résultat, la raison pour laquelle il compte, les contraintes et l'autorité, pas une liste d'étapes.

Nomme le niveau de liberté, adapte-le à l'expérience de la personne avec cette tâche précise, et augmente-le de façon délibérée. Mets-toi d'accord sur les points d'étape à l'avance pour rester informé sans surveiller de près.

C'est pourquoi la réponse la plus utile à la question de savoir comment déléguer efficacement est une seule question, posée chaque fois que quelqu'un t'apporte un problème : qu'est-ce que tu recommandes ?