Come delegare in modo efficace viene di solito insegnato come una questione di lasciar andare: fidati del tuo team, smetti di fare tutto da solo. Questo consiglio è giusto e poco utile, perché la maggior parte dei manager sa già che dovrebbe delegare. Ciò che va storto è più sottile. Il lavoro viene ceduto, e poi, una piccola domanda alla volta, torna indietro.
Questo articolo tratta perché delegare è più difficile di quanto sembri, la spiegazione classica di come il lavoro torni alla deriva verso il manager, come cedere risultati invece di compiti, e come adattare la quantità di libertà alla persona.
Perché delegare è più difficile di quanto sembri
Tre cose fanno sembrare la delega uno scambio svantaggioso nel momento in cui la fai.
Spiegare richiede più tempo che fare. Per qualsiasi singolo compito, farlo da soli è più veloce. Il ritorno della delega arriva la seconda, la terza e la decima volta, il che è facile da sottovalutare quando oggi sei impegnato.
La paura per la qualità. Qualcun altro lo farà in modo diverso, e forse peggio, almeno all'inizio. Per le persone promosse perché erano brave nel lavoro, vederlo fatto peggio è scomodo.
Identità. Molti nuovi manager continuano a pensare a se stessi come alla persona che fa il lavoro. Cederlo può sembrare perdere la cosa che li rendeva preziosi. È il passaggio dal fare al permettere ad altri di fare, ed è uno dei più difficili in qualsiasi carriera, come descrive l'articolo su cosa rende un buon leader.
Nessuna di queste è irrazionale. Sono semplicemente visioni a breve termine di una decisione a lungo termine.
La delega raramente fallisce quando il lavoro viene ceduto. Fallisce quando il lavoro torna indietro di nascosto.
Chi ha la scimmia?
La spiegazione più famosa di come fallisce la delega è un articolo del 1974 su Harvard Business Review di William Oncken Jr. e Donald Wass, "Management Time: Who's Got the Monkey?", che divenne una delle ristampe più vendute della rivista.
La loro immagine è semplice. Ogni problema è una scimmia, e sta sulla schiena di qualcuno. Un collaboratore ferma il manager in corridoio: "Abbiamo un problema con il fornitore." Il manager, volendo aiutare, dice "Fammici pensare e ti faccio sapere." In quel momento la scimmia è saltata. Il collaboratore se ne va più leggero. Ora è il manager a possedere la prossima mossa, e il collaboratore aspetta che lui la faccia.
Ripeti questo una dozzina di volte a settimana e il manager finisce per lavorare fino a tardi sui problemi del proprio team mentre il team aspetta risposte. La prescrizione di Oncken e Wass era assicurarsi che la prossima mossa restasse a chi aveva portato il problema: "Cosa consigli? Torna con una proposta entro giovedì."
Come delegare in modo efficace: cedi il risultato, non i passaggi
Gran parte della delega è in realtà istruzione: una lista di compiti, in ordine, con il manager che continua a detenere tutte le decisioni. Questa non è delega. È telecomando, e garantisce che le domande continueranno ad arrivare.
La vera delega cede un risultato, e con esso l'autorità di decidere come raggiungerlo. Una buona cessione copre cinque cose:
- Il risultato: che aspetto ha "fatto", descritto nel modo più specifico possibile.
- Perché conta: il contesto che permette alla persona di prendere buone decisioni che tu non avevi previsto.
- I vincoli: budget, scadenza, cose che non devono succedere.
- L'autorità: cosa può decidere da sola e cosa deve verificare con te.
- I punti di controllo: quando guarderete insieme i progressi.
Il secondo elemento è quello che manca più spesso. Senza il perché, la persona può solo seguire istruzioni. Con esso, può adattarsi quando succede qualcosa di inaspettato, che è esattamente il momento in cui altrimenti riceveresti la chiamata.
AutoverificaUna manager crede di aver ceduto una decisione a un collega, eppure lui continua a controllare con lei prima di ogni passaggio. Cosa pensi stia succedendo, e quale singola frase potrebbe risolverlo?Mostra la rispostaNascondi la risposta
Molto probabilmente un disallineamento di livello. Lei pensa di aver ceduto "decidi e dimmelo"; lui pensa di essere a "informati e riferisci", quindi controllare è ciò che crede gli sia stato chiesto di fare. Dire il livello ad alta voce, "vorrei che decidessi tu su questo e mi facessi solo sapere", rimuove la confusione.
I livelli della delega
La delega non è tutto o niente. Un modo utile di pensarci è come una gamma di quanta libertà ha la persona, dal seguire istruzioni all'agire in piena autonomia.
| Livello | Cosa fa la persona | Adatto a |
|---|---|---|
| 1. Fai come indicato | Segue un metodo definito | Compiti nuovi, persone nuove, alto rischio |
| 2. Informati e riferisci | Raccoglie informazioni, decidi tu | Ambiti poco familiari |
| 3. Raccomanda | Propone un'opzione, tu approvi | Costruire capacità di giudizio |
| 4. Decidi e dimmelo | Agisce, poi ti informa | Competenza dimostrata |
| 5. Decidi e agisci | Ne è pienamente responsabile | Persone fidate ed esperte |
Il senso di nominare il livello è che la maggior parte dei problemi di delega sono disallineamenti di livello. Il manager pensa di aver ceduto il livello quattro; il collaboratore pensa di essere al livello due e continua a controllare. Dire il livello ad alta voce, "vorrei che decidessi tu su questo e mi facessi solo sapere", rimuove la confusione.
Come viene insegnato dentro Astra Trainer
La direzione Leadership e l'arte del management nel mondo Leadership, Carriera e Influenza è costruita attorno al lavoro che viene dopo il titolo: corsi come Perché le persone seguono, Stili di leadership, Come funzionano davvero i gruppi e Motivazione trattano cosa fa sì che le persone si assumano la responsabilità invece di aspettare istruzioni.
La delega sta al centro di tutto questo, perché è il punto in cui lo stile di un manager si manifesta nella settimana lavorativa di qualcun altro. Le lezioni durano circa cinque minuti e una guida ti accompagna in ciò che risulta insolito.
Adatta il livello alla persona, e al compito
Il livello giusto dipende da chi sta facendo il lavoro e da quanto conosce quel compito particolare. Questo è il cuore della leadership situazionale, un modello sviluppato da Paul Hersey e Ken Blanchard nel 1969, secondo cui lo stile di gestione giusto dipende dalla competenza e dall'impegno della persona per il compito specifico che ha davanti.
L'ultima parte conta. Un analista esperto può essere al livello cinque per la reportistica e al livello due per presentare al consiglio. Trattare qualcuno come uniformemente junior lo frustra; trattarlo come uniformemente senior lo espone al fallimento nelle parti che non conosce.
Parti più in basso sui compiti nuovi e sali deliberatamente, dicendolo alla persona quando lo fai. "Hai gestito bene gli ultimi tre problemi con i fornitori, quindi da ora in poi decidi tu e fammi solo sapere" è insieme delega e riconoscimento in un'unica frase.
Punti di controllo senza microgestione
La paura di perdere di vista il lavoro delegato è ciò che alimenta la microgestione: domande frequenti e non pianificate, richieste di aggiornamenti, controlli continui alle spalle. La soluzione è concordare in anticipo i punti di controllo.
Stabiliscili al momento della cessione: una breve revisione alla fine della prima settimana, uno sguardo alla bozza prima che venga inviata, una nota quando viene presa la decisione chiave. Tra quei punti, resta fuori. La persona sa quando guarderai e può organizzarsi di conseguenza, e tu sai che non avrai sorprese alla fine.
I punti di controllo dovrebbero riguardare il risultato e gli ostacoli, non il rifare il lavoro. Se l'approccio è diverso dal tuo ma porterà al risultato, lascialo stare. Correggere lo stile invece della sostanza è il modo più veloce per insegnare a qualcuno a smettere di prendere iniziativa. Quando qualcosa ha davvero bisogno di essere corretto, i principi in come dare un feedback costruttivo mantengono la conversazione sul lavoro.
Provalo sull'ultimo compito che hai ceduto
Spuntati: 0 su 5
Ogni riga non spuntata è un punto in cui le domande tendono a rifluire verso di te. La seconda è quella che manca più spesso, ed è ciò che permette alle persone di adattarsi quando succede qualcosa di inaspettato.
Cosa non delegare
Alcune cose restano al manager. Le conversazioni sulla prestazione riguardo al lavoro di una persona. Le decisioni che dipendono da informazioni riservate che la persona non può vedere. Qualsiasi cosa per cui il team ha bisogno di sentirla direttamente da te, come un cambiamento difficile o una brutta notizia.
Le crisi sono un caso particolare. Nelle prime ore, di solito è giusto prendere il controllo diretto. Una volta contenuto il problema immediato, cedi indietro il seguito, in modo che la crisi non diventi una scusa permanente per trattenere tutto.
Un esempio pratico
A una responsabile di team viene chiesto di preparare il rapporto trimestrale sui clienti, che ha sempre scritto lei stessa. Il suo primo tentativo di delegarlo è una lista: estrai questi tre set di dati, fai questi grafici, usa il modello del trimestre scorso. Il suo collega produce esattamente quello, e ogni decisione di giudizio, quali conti evidenziare, come spiegare un calo, le torna indietro come domanda.
La seconda volta, cede invece il risultato: "Il rapporto deve mostrare alla dirigenza dove stiamo guadagnando e perdendo clienti, e perché. Decidi tu cosa evidenziare. Mostrami una bozza entro il 10, e la rivedremo insieme prima che venga inviata." Definisce il livello come raccomanda, livello tre, per questo primo trimestre. Le domande scendono a due. Entro il terzo trimestre lo sposta al livello quattro, decidi e dimmelo, e legge il rapporto quando lo leggono tutti gli altri.
Perché delegare è un'abitudine da costruire
Ogni manager sa che delegare fa bene. La difficoltà è il riflesso, in un momento frenetico, di dire "lascialo a me" e prendersi la scimmia. Cambiare quel riflesso richiede pratica più che comprensione.
Astra Trainer è costruito attorno a questo tipo di pratica. Ogni argomento è seguito da un quiz e ogni corso si conclude con un esame finale di dieci domande, mentre missioni giornaliere, punti e una serie di giorni consecutivi tengono vive le lezioni da cinque minuti, con uno scudo per il giorno che va storto. Un Circle ti offre un piccolo gruppo con un obiettivo settimanale condiviso e sessioni dal vivo, il posto dove altri manager tendono a farti notare le scimmie che non ti sei accorto di aver accumulato.
Cosa ricordare
La delega raramente fallisce al momento della cessione. Fallisce quando i problemi tornano alla deriva verso il manager, ciò che Oncken e Wass descrissero nel 1974 come scimmie che saltano da una schiena all'altra.
Cedi il risultato, il motivo per cui conta, i vincoli e l'autorità, non una lista di passaggi.
Nomina il livello di libertà, adattalo all'esperienza della persona su quel compito specifico, e alzalo deliberatamente. Concorda in anticipo i punti di controllo così puoi restare informato senza incombere.
Motivo per cui la risposta più utile alla domanda su come delegare in modo efficace è un'unica domanda, posta ogni volta che qualcuno ti porta un problema: cosa consigli?
Mettiti alla prova
Domanda 1 di 3
Un collaboratore ferma un manager in corridoio con un problema di fornitura. Nei termini di Oncken e Wass, quale risposta mantiene la scimmia sulla schiena del collaboratore?
Come si delega in modo efficace?
Cedi il risultato invece di una lista di passaggi, spiega perché conta, stabilisci i vincoli, di' chiaramente quanto la persona può decidere da sola, e concorda in anticipo i punti di controllo. Poi lascia il lavoro con loro tra un punto di controllo e l'altro.
Perché i manager trovano difficile delegare?
Spiegare un compito richiede più tempo che farlo una volta, altri potrebbero farlo in modo diverso all'inizio, e molti manager continuano a vedere se stessi come la persona che fa il lavoro. Questi sono costi a breve termine di una decisione che ripaga nel tempo.
Cosa significa "chi ha la scimmia"?
Viene da un articolo del 1974 su Harvard Business Review di William Oncken Jr. e Donald Wass. Una scimmia è la prossima mossa su un problema. Quando un manager dice che penserà al problema di un collaboratore, la scimmia salta al manager, e il collaboratore resta in attesa.
Cosa non dovrebbe delegare un manager?
Le conversazioni sulla prestazione riguardo al lavoro di una persona, le decisioni che si basano su informazioni riservate, e i messaggi che il team ha bisogno di sentire direttamente dal manager, come un cambiamento significativo o una brutta notizia. In una crisi, il controllo diretto all'inizio è di solito giusto.
Dove posso imparare la gestione delle persone in lezioni brevi?
La direzione Leadership e l'arte del management all'interno del mondo Leadership, Carriera e Influenza di Astra Trainer tratta perché le persone seguono, gli stili di leadership, la motivazione e come funzionano i gruppi, in lezioni da cinque minuti con quiz. La prima lezione non richiede alcuna carta.
Dove porta questo articolo. Cos'è un mini-MBA, e ne vale la pena? colloca la gestione delle persone accanto alle altre aree del programma di studi aziendali, e spiega l'ordine in cui impararle.
