Como Gerenciar seu Gestor sem Fazer Política

Como gerenciar seu gestor é uma pergunta que deixa algumas pessoas desconfortáveis, porque soa como política de escritório: bajular o chefe, administrar impressões, dizer às pessoas o que elas querem ouvir. A ideia real é diferente e mais útil. Gerenciar para cima significa assumir a responsabilidade pela relação de trabalho com seu gestor, em vez de esperar que ele a faça funcionar. Feito bem, isso te torna mais eficaz e facilita o trabalho do seu gestor, sem nenhuma bajulação envolvida.

Este artigo cobre de onde veio a ideia, como entender o que seu gestor precisa, como lidar com informação, más notícias e discordância, e o que gerenciar para cima não é.

Como gerenciar seu gestor: o que isso realmente significa

A ideia foi exposta com mais clareza em um artigo de 1980 da Harvard Business Review, "Managing Your Boss", de John Gabarro e John Kotter, da Harvard Business School. O ponto central deles era que a relação entre um gestor e a pessoa que se reporta a ele é de dependência mútua.

Você depende do seu gestor para prioridades, recursos, conexões com o resto da organização e apoio quando as coisas dão errado. Seu gestor depende de você para um trabalho confiável, informação honesta e cooperação. A maioria das pessoas pensa só na primeira metade. Gabarro e Kotter argumentaram que quem ignora a segunda, quem presume que a relação é trabalho do chefe administrar, tende a ser menos eficaz e menos reconhecido pelo que de fato realiza.

Gerenciar para cima, no sentido deles, é simplesmente fazer a sua metade dessa relação de propósito.

Entenda as metas e as pressões do seu gestor

Seu gestor também tem um gestor, junto com metas, prazos e preocupações sobre as quais você talvez nunca ouça falar. Boa parte do que parece um comportamento arbitrário visto de baixo, mudanças repentinas de prioridade, pedidos de atualização, irritação com coisas pequenas, faz sentido assim que você sabe qual pressão ele está sofrendo.

A forma mais simples de descobrir é perguntar. "Quais são as duas ou três coisas que você mais precisa que deem certo neste trimestre?" é uma pergunta razoável para qualquer pessoa fazer ao seu gestor, e a resposta diz onde o seu trabalho mais importa e onde investir seu esforço.

Gabarro e Kotter também enfatizaram se conhecer: seu próprio estilo de trabalho, pontos fortes e pontos cegos, e como eles combinam ou entram em conflito com os do seu gestor. Uma pessoa que precisa de autonomia trabalhando para alguém que precisa de atualizações frequentes vai entrar em conflito, a menos que um dos dois se ajuste, e geralmente é mais rápido você se ajustar do que esperar que o outro se ajuste.

Aprenda como seu gestor recebe informação

As pessoas diferem na forma como preferem receber informação, e combinar com essa preferência é uma das melhorias mais fáceis que você pode fazer. Peter Drucker, em seu ensaio de 1999 na Harvard Business Review, "Managing Oneself", descreveu uma divisão básica: algumas pessoas são leitoras e outras são ouvintes. Os leitores querem um documento escrito para estudar. Os ouvintes querem conversar sobre o assunto primeiro, e podem passar os olhos por um documento sem realmente absorvê-lo.

Além disso, os gestores diferem em quanto detalhe querem, com que frequência querem atualizações, e se preferem ouvir sobre os problemas assim que acontecem ou em um resumo semanal.

Se você não tiver certeza, pergunte. "Você prefere um resumo por escrito ou uma conversa rápida?" não é uma pergunta estranha. É o tipo de pergunta que torna você mais fácil de trabalhar junto.

Como isso é ensinado no Astra Trainer

A trilha Estratégia de carreira, dentro do mundo Liderança, Carreira e Influência, reúne doze cursos para você enxergar para onde sua carreira está indo e fazer seus movimentos de propósito. A relação com o seu gestor é um dos maiores fatores nisso, porque molda que trabalho você recebe e se o que você realiza é visto.

Tratar essa relação como algo a administrar deliberadamente, em vez de algo que simplesmente acontece com você, é a mudança em torno da qual o material é construído. As aulas duram cerca de cinco minutos, e um guia te acompanha em qualquer parte estranha.

Sem surpresas

A forma mais rápida de perder a confiança de um gestor é deixá-lo ser surpreendido, especialmente na frente do próprio chefe dele. A maioria dos gestores consegue lidar com más notícias. O que eles têm dificuldade é ouvi-las tarde, ou de outra pessoa.

A regra é contar cedo, assim que você souber que algo está em risco, e trazer uma proposta junto. "A integração vai atrasar duas semanas. Acho que conseguimos recuperar uma delas antecipando os testes. Posso seguir em frente?" dá ao seu gestor o problema, seu raciocínio, e uma decisão a tomar, em vez de só um problema.

Isso não é o mesmo que nunca trazer problemas sem soluções. Às vezes você não vai ter uma solução, e esconder um problema até ter uma é pior. O princípio é trazer seu melhor raciocínio junto com o problema, mesmo que esse raciocínio seja só uma pergunta.

Combine as expectativas explicitamente

Muitas dificuldades entre gestores e seus times vêm de expectativas que nunca foram declaradas. Você achou que o prazo era flexível; ele achou que era fixo. Você achou que tinha autoridade para decidir; ele esperava ser consultado.

No início de qualquer trabalho significativo, confirme três coisas: como é um bom resultado, quando ele deve ser entregue, e o que você pode decidir sozinho. Leva cinco minutos e evita a maioria das discordâncias posteriores. A mesma ideia, vista do outro lado, é coberta em como delegar de verdade: uma boa delegação nomeia o resultado e o nível de autoridade, e gerenciar para cima significa pedir essas coisas quando elas não são oferecidas.

Discordando do seu gestor

Gerenciar para cima não significa concordar sempre. Algumas das coisas mais úteis que você pode fazer por um gestor envolvem dizer a ele algo que ele não quer ouvir. A questão é como.

• Em particular primeiro. Discordar na frente dos outros coloca seu gestor em uma posição em que recuar parece perder. O mesmo ponto, feito em particular, é muito mais fácil de aceitar.
• Com evidências. "Acho esse prazo apertado demais, porque os últimos dois projetos parecidos levaram oito semanas" é uma contribuição. "Eu acho que isso não vai funcionar" é uma reclamação.
• Uma vez, com clareza. Apresente seu argumento direito e depois pare. Repeti-lo vira resistência.
• Depois se comprometa. Se a decisão for na direção contrária, apoie-a totalmente, a menos que seja antiética. Gestores lembram das pessoas que discordam bem e depois ajudam a fazer a decisão funcionar.

Entender de onde vem a autoridade do seu gestor, e de onde vem a sua, ajuda a avaliar o quanto pressionar. As seis bases de poder no trabalho cobre isso com mais detalhes.

O que gerenciar para cima não é

Não é bajulação. Dizer ao seu gestor o que ele quer ouvir torna você menos útil, porque ele para de receber informação precisa de você.

Não é passar por cima do seu gestor. Levar problemas ao chefe dele sem contar antes é a forma mais rápida de acabar com a confiança da qual toda a abordagem depende.

Não é levar o crédito ou administrar aparências. O ponto de Gabarro e Kotter era sobre eficácia: fazer a relação de trabalho produzir resultados melhores para os dois lados. Quem gerencia bem para cima costuma ser reconhecido, mas porque o trabalho vai melhor, não porque a pessoa se planejou para ser notada.

Um exemplo prático

Uma analista sente que seu gestor a microgerencia: checagens constantes, pedidos de atualização, perguntas sobre pequenas decisões. Sua primeira reação é frustração. Aplicando as ideias acima, ela pergunta o que seu gestor mais precisa neste trimestre, e descobre que ele está sob pressão do próprio diretor, depois que um projeto do ano passado deu errado sem aviso.

Ela sugere uma atualização curta por escrito toda sexta-feira, sinalizando qualquer coisa em risco. Em um mês, as checagens quase pararam. Seu gestor nunca tinha realmente duvidado dela. Ele estava se protegendo de outra surpresa, e assim que teve uma forma confiável de evitar uma, não precisou mais ficar em cima.

Por que gerenciar para cima é um hábito, não uma tática

Gerenciar para cima funciona por meio da consistência: a atualização semanal que sempre chega, a má notícia que sempre vem cedo, a discordância que sempre acontece em particular. Uma boa conversa faz pouca diferença. Um padrão confiável muda como seu gestor trabalha com você.

O Astra Trainer é construído em torno de hábitos consistentes. Cada tema vem seguido de um questionário, e cada curso termina com uma prova final de dez perguntas, enquanto missões diárias, pontos e uma sequência mantêm as aulas de cinco minutos em andamento. Um Círculo te dá um pequeno grupo com uma meta semanal compartilhada e sessões ao vivo, úteis para comparar como diferentes gestores trabalham e o que ajudou outras pessoas.

O que levar disso

Gerenciar para cima significa assumir a responsabilidade pela sua metade de uma relação de dependência mútua, como argumentaram Gabarro e Kotter em 1980.

Aprenda as metas e as pressões do seu gestor, e combine com a forma como ele gosta de receber informação, seja ele leitor ou ouvinte.

Sem surpresas: traga más notícias cedo, com o seu melhor raciocínio junto. Combine as expectativas no início. Discorde em particular, com evidências, uma vez, e depois se comprometa.

É por isso que a resposta mais útil para como gerenciar seu gestor é uma pergunta, feita cedo e repetida a cada poucos meses: o que você mais precisa de mim agora?