Como Ter Conversas Difíceis no Trabalho

Como ter conversas difíceis é uma pergunta que a maioria das pessoas responde não as tendo. O feedback atrasado, o colega que sempre perde os prazos, a decisão que alguém vai odiar: cada uma é adiada por mais uma semana, ensaiada no banho, e depois entregue às pressas ou nem entregue. As pesquisas sobre essas conversas sugerem que o problema raramente são as palavras. É que estamos tentando ter uma conversa quando, na verdade, há três acontecendo ao mesmo tempo.

Este artigo cobre por que as conversas difíceis dão errado, o modelo que explica a maior parte da dificuldade, como se preparar e abrir a conversa, o que fazer quando as emoções sobem, e como fazer o acompanhamento depois.

Por que as conversas difíceis dão errado antes mesmo de começar

O estrago geralmente começa com a evitação. Quanto mais uma conversa é adiada, mais o problema cresce, mais evidências você reúne, e mais certeza você tem de que está certo. Quando finalmente fala, você não está abrindo uma conversa. Está proferindo um veredito.

A evitação também muda o lado da outra pessoa. Ela percebeu a tensão sem saber a causa, e preencheu a lacuna com sua própria história. Você chega com semanas de certeza acumulada, ela chega já na defensiva, e os dois estão prontos para uma discussão que nenhum dos dois queria.

A primeira regra prática, então, é o momento. O melhor momento para uma conversa difícil geralmente é mais cedo do que parece confortável, enquanto o problema ainda é pequeno o suficiente para ser discutido, em vez de julgado.

As três conversas dentro de toda conversa difícil

O modelo mais útil vem de Difficult Conversations, publicado em 1999 por Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen, do Harvard Negotiation Project, o grupo por trás de Getting to Yes. Com base em anos de trabalho com pessoas em conflito, eles argumentaram que toda conversa difícil é, na verdade, três conversas ao mesmo tempo.

A conversa sobre "o que aconteceu". Quem disse o quê, quem está certo, de quem é a culpa. É a conversa que todo mundo acha que está tendo, e geralmente vira um debate sobre os fatos.

A conversa dos sentimentos. Frustração, mágoa, constrangimento, ansiedade. Muitas vezes não dita no trabalho, onde os sentimentos são tratados como pouco profissionais. Mas sentimentos não ditos não desaparecem. Eles vazam para o tom de voz, a escolha das palavras e os fatos que cada pessoa escolhe destacar.

A conversa de identidade. O que essa situação diz sobre quem cada pessoa é. Eu sou competente? Eu sou um bom gestor? Estou sendo tratado de forma justa? É a mais silenciosa das três e, muitas vezes, a mais poderosa, porque uma conversa que ameaça a forma como alguém se vê parece muito mais perigosa do que o problema justificaria.

A maioria das conversas difíceis emperra porque as pessoas discutem a primeira enquanto a segunda e a terceira correm por baixo. Reconhecer as três é a maior parte do trabalho.

Separe a intenção do impacto

Uma das armadilhas mais comuns na conversa sobre "o que aconteceu" é presumir que você sabe por que a outra pessoa fez o que fez. Nós nos julgamos pelas nossas intenções e julgamos os outros pelo efeito das ações deles sobre nós.

Se um colega manda um e-mail direto demais que te constrange na frente de um cliente, o impacto sobre você é real. A intenção dele, porém, pode ter sido rapidez, não ofensa. Se você abre com "você me desautorizou", está afirmando a intenção dele, algo que ele conhece melhor do que você e vai defender. Se você abre com "aquele e-mail me prejudicou com o cliente", está descrevendo o impacto, algo que só você pode saber e que ninguém pode contestar.

O mesmo vale ao contrário. Quando alguém te diz que sua ação a machucou, "não foi essa a minha intenção" é verdade e não é suficiente. Reconhecer o impacto primeiro, antes de explicar a intenção, impede que a conversa vire um debate sobre a versão de quem vale mais.

Como ter conversas difíceis: prepare-se sem decorar um roteiro

Ensaiar as palavras exatas costuma sair pela culatra, porque a outra pessoa não vai dizer o que o seu roteiro espera. A preparação que ajuda é sobre propósito e compreensão.

• Qual é o seu propósito? Não vencer, mas entender, resolver um problema, ou combinar o que acontece a seguir. Se o seu propósito é fazer a pessoa admitir que estava errada, a conversa vai falhar mesmo que ela admita.
• Quais são os fatos dos quais você tem certeza? Separe o que aconteceu da sua interpretação sobre isso.
• Como isso pode parecer do lado da outra pessoa? Anote a visão provável dela da forma mais generosa que você conseguir, honestamente.
• O que está em jogo para você, e para a outra pessoa? Essa é a conversa de identidade, e nomeá-la em particular reduz o poder que ela tem sobre você.

Como isso é ensinado no Astra Trainer

A trilha Liderança e a Arte da Gestão, dentro do mundo Liderança, Carreira e Influência, cobre o lado humano de gerenciar: cursos como Por Que as Pessoas Seguem, Como os Grupos Realmente Funcionam e Comportamento Humano no Trabalho tratam do que as pessoas protegem quando se sentem criticadas, e por que isso molda a forma como ouvem mensagens difíceis.

As conversas difíceis são onde esse entendimento é testado de forma mais direta. As aulas duram cerca de cinco minutos, e um guia te acompanha em qualquer parte estranha.

Abrindo a conversa

A abertura define o tom para tudo o que vem depois. Stone, Patton e Heen sugerem começar pelo que eles chamam de a terceira história: a forma como um observador neutro descreveria a situação, como uma diferença entre duas visões, em vez de um problema com uma pessoa.

Compare duas aberturas sobre prazos perdidos:

"Você perdeu três prazos este mês, e isso está causando problemas reais." Essa é a sua história, apresentada como fato. Ela convida à defesa.

"Eu quero falar sobre os últimos prazos. Acho que enxergamos o que tem acontecido de formas diferentes, e eu gostaria de entender o seu lado antes de decidirmos o que mudar." Isso nomeia o problema com clareza, não o suaviza, e convida a outra pessoa a participar.

A segunda não é mais fraca. Ela ainda diz que há um problema com os prazos. O que ela evita é anunciar uma conclusão antes de a outra pessoa ter falado, que é o que faz as pessoas pararem de ouvir.

Quando as emoções sobem

As emoções vão aparecer, em você ou na outra pessoa. Fingir que não aparecem costuma piorar as coisas, porque a conversa dos sentimentos continua correndo por baixo das palavras.

Desacelere. Quando alguém fica chateado, o instinto é falar mais rápido e tentar consertar as coisas. Fazer uma pausa dá tempo para as duas pessoas se acalmarem.

Reconheça o que você vê. "Isso claramente é frustrante" não é concordar. Mostra que você percebeu, o que costuma baixar a temperatura mais do que qualquer argumento conseguiria.

Perceba sua própria reação. Se você sente sua identidade ameaçada, seu julgamento se estreita. Reconhecer isso no momento, "eu estou ficando na defensiva", muitas vezes já é suficiente para se recuperar.

Observe a sala, não só as palavras. O tom de voz, a postura e o silêncio muitas vezes mostram onde a conversa realmente está antes de qualquer coisa ser dita, uma habilidade coberta em como ler uma sala.

Ofereça uma pausa se for preciso. "Vamos parar dez minutos e voltar a isso depois" é legítimo quando uma conversa não está indo a lugar nenhum, desde que você realmente volte.

Um exemplo prático

Uma gestora precisa falar com um colega sênior cujos relatórios sempre chegam atrasados. Ela vem adiando isso há um mês. Sua preparação particular revela as três conversas: o que aconteceu são três relatórios atrasados; seus sentimentos são frustração e alguma ansiedade por levantar isso com alguém mais experiente; a questão de identidade para ela é se consegue gerenciar alguém sênior, e para ele, provavelmente, se ainda é visto como confiável.

Ela abre com a terceira história: "Eu quero falar sobre os prazos dos relatórios. Suspeito que há mais coisa acontecendo do que consigo ver, e eu gostaria de entender." Ele explica que os dados de outro time têm chegado atrasados, e que ele vem cobrindo essa lacuna sem falar nada. O problema é real, mas não é o que ela tinha presumido. Eles combinam que ela vai levantar o atraso dos dados com o outro time, e ele vai sinalizar os atrasos no dia em que acontecerem, em vez de absorvê-los.

A conversa levou vinte minutos. O mês de evitação já tinha custado mais do que isso, só em preocupação.

Depois da conversa

Uma conversa difícil não termina quando ela acaba. Anote o que foi combinado e envie, de forma breve, para que as duas pessoas tenham o mesmo registro. Cumpra o que você se comprometeu a fazer, principalmente se prometeu mudar algo você mesmo. E confira novamente uma ou duas semanas depois, não para reabrir a discussão, mas para ver se o combinado está funcionando.

Conduzida assim, uma conversa difícil costuma melhorar uma relação de trabalho, porque as duas pessoas aprenderam que problemas podem ser levantados e superados.

Por que essas conversas ficam mais fáceis

O pavor antes de uma conversa difícil geralmente é pior do que a conversa em si. Essa diferença só diminui tendo mais dessas conversas, mais cedo e menores, até que levantar um problema deixe de parecer um acontecimento.

O Astra Trainer é construído em torno desse tipo de prática constante. Cada tema vem seguido de um questionário, e cada curso termina com uma prova final de dez perguntas, enquanto missões diárias, pontos e uma sequência mantêm as aulas de cinco minutos em andamento. Um Círculo te dá um pequeno grupo com uma meta semanal compartilhada e sessões ao vivo, um bom lugar para ensaiar uma frase de abertura antes de usá-la de verdade.

O que levar disso

As conversas difíceis geralmente dão errado por causa da evitação, que transforma um pequeno problema em um veredito.

Toda conversa difícil contém três: o que aconteceu, os sentimentos, e o que isso diz sobre a identidade de cada pessoa. Discutir só a primeira deixa as outras duas correndo por baixo.

Descreva o impacto em vez de afirmar a intenção, prepare o seu propósito em vez de um roteiro, e abra com a diferença entre duas visões em vez da sua conclusão.

É por isso que a resposta mais útil para como ter conversas difíceis é tê-las mais cedo, e começar tentando entender antes de tentar ser entendido.