Como dar feedback construtivo é uma das habilidades mais ensinadas em gestão, e uma das menos confiáveis na prática. A maioria dos gestores já deu um feedback preciso, bem-intencionado e completamente ignorado. As pesquisas explicam o motivo: o feedback não é automaticamente útil, e uma parte grande dele piora as coisas. O que separa o feedback que é usado do que não é tem a ver, principalmente, com para onde ele direciona a atenção da outra pessoa.
Este artigo cobre o que dizem as evidências, uma estrutura simples que mantém o feedback útil, por que o popular método sanduíche falha, e o que acontece do lado de quem recebe.
Por que o feedback falha com tanta frequência
Em 1996, os psicólogos Avraham Kluger e Angelo DeNisi publicaram a maior revisão de pesquisas sobre feedback da época: 607 tamanhos de efeito extraídos de estudos com mais de 23,000 observações. Em média, o feedback melhorava o desempenho, em um grau moderado. Mas em 38 por cento dos casos, o feedback piorava o desempenho.
Essa segunda descoberta surpreendeu muita gente, porque a suposição sempre tinha sido que o feedback ajuda, e a única dúvida era o quanto. A explicação de Kluger e DeNisi era sobre atenção. O feedback que mantém a atenção da pessoa na tarefa, o que fazer diferente e como, tende a ajudar. O feedback que desloca a atenção para si mesmo, eu sou bom nisso, o que meu gestor pensa de mim, tende a prejudicar, porque a pessoa passa a administrar seus sentimentos sobre o feedback em vez do trabalho.
Essa é a ideia mais útil, sozinha, para quem dá feedback. A questão não é se ele é positivo ou negativo. É se ele aponta a outra pessoa para o trabalho ou para si mesma.
O feedback que aponta para o trabalho é usado. O feedback que aponta para a pessoa é defendido.
Mantenha o foco na tarefa, não na pessoa
Na prática, isso significa descrever ações e resultados, não traços de personalidade.
"Você é desorganizado" é sobre a pessoa. Convida a pessoa a defender seu caráter, e não há nada específico para mudar. "O relatório saiu sem o anexo, e o cliente pediu duas vezes" é sobre a tarefa. É específico, pode ser verificado, e a correção é óbvia.
O mesmo vale para os elogios. "Você é brilhante" é agradável e não diz à pessoa nada que ela possa repetir. "O jeito como você abriu a reunião com o cliente usando os números dele, não os nossos, mudou todo o tom" diz exatamente o que funcionou, então a pessoa pode fazer de novo.
Como dar feedback construtivo: situação, comportamento, impacto
Uma estrutura amplamente usada que mantém o feedback focado na tarefa é situação, comportamento, impacto, desenvolvida pelo Center for Creative Leadership e muitas vezes abreviada como SBI.
| Parte | O que faz | Exemplo |
|---|---|---|
| Situação | Ancora o feedback em um momento específico | "Na reunião de planejamento de terça..." |
| Comportamento | Descreve o que a pessoa fez, de forma observável | "...você comprometeu o time com o prazo de março antes de checarmos a capacidade..." |
| Impacto | Declara o efeito que isso teve | "...e agora duas pessoas estão trabalhando nos fins de semana para dar conta." |
A estrutura funciona porque cada parte é difícil de contestar. A situação aconteceu. O comportamento foi observável. O impacto é um fato, ou o seu relato honesto do efeito sobre você. Não há julgamento de caráter, então não há nada para defender além da própria ação.
Acrescentar uma quarta etapa ajuda: uma pergunta, não um sermão. "O que estava acontecendo com você ali?" ou "O que você faria diferente da próxima vez?" transforma o feedback em uma conversa, e a resposta da própria pessoa costuma ser mais persuasiva para ela do que a sua.
Por que o sanduíche de feedback falha
O sanduíche de feedback, elogio, depois crítica, depois mais elogio, é ensinado em toda parte como uma forma de suavizar mensagens difíceis. Ele tem três problemas.
Primeiro, as pessoas aprendem o padrão. Depois de alguns sanduíches, todo elogio se torna um sinal de que uma crítica está a caminho, então o elogio deixa de significar qualquer coisa.
Segundo, a mensagem importante se perde. Algumas pessoas ouvem o elogio e não percebem a crítica de jeito nenhum. Outras ouvem só a crítica e descartam o elogio como enchimento. De qualquer forma, a mensagem que você precisava passar fica embaçada.
Terceiro, isso confunde duas coisas separadas. Reconhecimento e correção são ambos valiosos, e ambos merecem ser dados com clareza, isoladamente, quando são relevantes. Juntá-los para tornar um mais fácil enfraquece os dois.
A abordagem melhor é ser direto e gentil ao mesmo tempo. Diga a coisa difícil com clareza, com cuidado na forma como você diz, em vez de escondê-la entre elogios.
Como isso é ensinado no Astra Trainer
A trilha Liderança e a Arte da Gestão, dentro do mundo Liderança, Carreira e Influência, cobre o trabalho que vem depois do cargo, com cursos como Motivação, Comportamento Humano no Trabalho e Por Que as Pessoas Seguem, que olham para o que faz as pessoas incorporarem um feedback em vez de se defenderem dele.
A ênfase em construir senso de dono no comportamento do time importa aqui, porque o objetivo do feedback não é obediência. É uma pessoa que enxerga o problema por conta própria. As aulas duram cerca de cinco minutos, e um guia te acompanha em qualquer parte estranha.
Verifique-seUm gestor anota os erros de um integrante do time ao longo do ano e os levanta todos, com calma e justiça, na avaliação anual. Por que isso pode causar mais dano do que levantar cada ponto na hora em que acontece?Ver a respostaOcultar a resposta
O feedback acumulado chega sem os detalhes e carregado de significado, exatamente a combinação que puxa a atenção da tarefa para a pessoa. O feedback pequeno, frequente e específico faz o oposto: quando a correção acontece toda semana, ela é só parte de como o trabalho é feito; uma vez por ano, parece um veredito.
Momento e frequência
O feedback funciona melhor perto do evento, enquanto as duas pessoas ainda se lembram dele com clareza. O feedback guardado para uma avaliação anual chega sem os detalhes e carregado de significado, exatamente a combinação que desloca a atenção para a pessoa.
Um feedback frequente, pequeno e específico é mais útil do que um feedback raro, grande e genérico. Isso também muda como o feedback é sentido. Quando acontece toda semana, uma correção é só parte de como o trabalho é feito. Quando acontece uma vez por ano, parece um veredito.
A única exceção é a emoção. Se uma das duas pessoas estiver com raiva ou chateada, espere até que as duas estejam calmas. Um feedback dado com frustração tende a ser sobre a pessoa, não importa o que as palavras digam. Quando o problema é sério ou emocional, ele se torna uma das conversas difíceis no trabalho que exigem mais preparo do que uma palavra rápida.
O feedback positivo merece o mesmo cuidado
A maioria dos conselhos sobre feedback é sobre crítica, mas o reconhecimento importa tanto quanto, e geralmente é feito pior. Um elogio vago é fácil de dar e fácil de esquecer.
Um feedback positivo específico, usando a mesma estrutura situação, comportamento, impacto, faz duas coisas. Diz exatamente à pessoa o que repetir. E mostra que você está prestando atenção, o que torna seu feedback crítico mais crível quando ele chega, porque a pessoa sabe que você também percebe o que dá certo.
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Sob pressão, a maioria das pessoas recorre ao julgamento geral porque é mais rápido de dizer, então as duas primeiras linhas costumam ser as lacunas mais comuns. Cada linha que você marca mantém a atenção no trabalho.
Como o feedback é recebido
Até um feedback bem dado pode ser rejeitado. Em seu livro de 2014, Thanks for the Feedback, Douglas Stone e Sheila Heen, do Harvard Negotiation Project, descreveram três gatilhos que fazem as pessoas reagirem.
Gatilhos de verdade: o feedback parece errado ou injusto. Gatilhos de relacionamento: a pessoa o rejeita por causa de quem o deu. Gatilhos de identidade: ele ameaça a forma como a pessoa se vê, e ela reage a isso em vez de ao conteúdo.
Parte do motivo de isso acontecer é que a crítica simplesmente pesa mais do que o elogio, como explica o artigo sobre por que a crítica machuca mais do que o elogio.
Conhecer esses gatilhos ajuda dos dois lados. Como quem dá o feedback, você pode reduzir os gatilhos de verdade sendo específico, e os gatilhos de identidade mantendo o foco na tarefa. Como quem recebe, reconhecer o próprio gatilho no momento, "eu estou reagindo a quem disse isso, não ao que foi dito", torna possível aproveitar algo útil de um feedback que você não gostou de ouvir.
Um exemplo prático
Um gestor quer levantar um padrão: um integrante do time interrompe os colegas nas reuniões. Seu primeiro instinto é "Você precisa parar de falar por cima das pessoas." Isso é sobre a pessoa e convida à defesa.
Usando SBI e uma pergunta em vez disso: "Na revisão desta manhã, quando a Priya estava explicando o orçamento, você entrou antes de ela terminar, duas vezes. Ela não chegou ao ponto principal, e acho que perdemos algo por causa disso. O que estava acontecendo com você ali?" O integrante do time explica que estava preocupado com o tempo acabando. Eles combinam que ele vai anotar seu ponto e levantá-lo assim que quem está falando terminar. A conversa leva três minutos e permanece no comportamento o tempo todo.
Por que dar feedback é uma habilidade a praticar
A maioria das pessoas sabe que o feedback deveria ser específico e sobre o comportamento. Sob pressão, elas ainda recorrem ao julgamento geral, porque é mais rápido de dizer. Substituir esse reflexo exige repetição.
O Astra Trainer é construído em torno desse tipo de repetição. Cada tema vem seguido de um questionário, e cada curso termina com uma prova final de dez perguntas, enquanto missões diárias, pontos e uma sequência mantêm as aulas de cinco minutos em andamento, com um escudo de sequência para o dia que dá errado. Um Círculo te dá um pequeno grupo com uma meta semanal compartilhada e sessões ao vivo, um bom lugar para praticar também como receber feedback.
O que levar disso
O feedback não é automaticamente útil. A revisão de 607 resultados de Kluger e DeNisi constatou que ele melhorava o desempenho em média, mas piorava em 38 por cento das vezes.
O fator decisivo é a atenção. O feedback que mantém a pessoa focada na tarefa ajuda; o feedback que volta a atenção dela para si mesma tende a prejudicar.
Use situação, comportamento e impacto, acrescente uma pergunta, dê o feedback logo, e dê elogios com a mesma especificidade que as críticas. Abandone o sanduíche.
É por isso que a resposta mais útil para como dar feedback construtivo é descrever o que aconteceu e o que isso causou, e deixar a outra pessoa descobrir o resto.
Teste seus conhecimentos
Pergunta 1 de 3
Um gestor dá um feedback preciso e bem-intencionado, e o desempenho da pessoa piora depois disso. Como a explicação de Kluger e DeNisi justifica isso?
Como dar feedback construtivo?
Descreva uma situação específica, o comportamento observável e seu impacto, depois faça uma pergunta, como o que você faria diferente da próxima vez. Mantenha o foco na tarefa, não no caráter da pessoa, e dê o feedback logo depois do evento.
O feedback sempre melhora o desempenho?
Não. Uma meta-análise de 1996, de Kluger e DeNisi, com 607 tamanhos de efeito, constatou que o feedback melhorava o desempenho em média, mas em 38 por cento dos casos piorava o desempenho, geralmente quando deslocava a atenção da tarefa para a autoimagem da pessoa.
O que é o modelo de feedback SBI?
SBI significa situação, comportamento, impacto, uma estrutura desenvolvida pelo Center for Creative Leadership. Ela ancora o feedback em um momento específico, descreve o que a pessoa fez, e declara o efeito que isso teve, sem deixar nenhum julgamento de caráter para contestar.
O sanduíche de feedback é uma boa ideia?
Geralmente não. As pessoas aprendem a tratar o elogio como um aviso de que uma crítica está chegando, e a mensagem principal muitas vezes se perde entre os elogios. Dar reconhecimento e correção separadamente e com clareza funciona melhor.
Onde posso aprender gestão de pessoas, em aulas curtas?
A trilha Liderança e a Arte da Gestão, dentro do mundo Liderança, Carreira e Influência do Astra Trainer, cobre motivação, por que as pessoas seguem e o comportamento humano no trabalho, em aulas de cinco minutos com questionários. A primeira aula não pede cartão.
Aonde isso leva. Por Que a Crítica Machuca Mais do Que o Elogio explica com mais profundidade o lado de quem recebe: por que um comentário crítico pode pesar mais do que vários elogios.
