Como delegar de verdade costuma ser ensinado como uma questão de soltar as rédeas: confie no seu time, pare de fazer tudo sozinho. Esse conselho está certo e não é muito útil, porque a maioria dos gestores já sabe que deveria delegar. O que dá errado é mais sutil. O trabalho é entregue, e depois, uma pequena pergunta de cada vez, ele volta.
Este artigo cobre por que delegar é mais difícil do que parece, a explicação clássica de como o trabalho volta a cair no colo do gestor, como entregar resultados em vez de tarefas, e como ajustar a quantidade de liberdade à pessoa.
Por que delegar é mais difícil do que parece
Três coisas fazem a delegação parecer uma troca ruim no momento.
Explicar demora mais do que fazer. Para qualquer tarefa isolada, fazer você mesmo é mais rápido. O retorno da delegação vem na segunda, na terceira e na décima vez, e é fácil descontar isso quando você está ocupado hoje.
O medo da qualidade. Outra pessoa vai fazer de um jeito diferente, e possivelmente pior, pelo menos no início. Para quem foi promovido por ser bom na função, ver o trabalho feito de forma inferior é desconfortável.
Identidade. Muitos gestores novos ainda se veem como a pessoa que executa o trabalho. Entregá-lo pode parecer perder aquilo que os tornava valiosos. É a mudança de fazer para permitir que outros façam, e é uma das mais difíceis em qualquer carreira, como descreve o artigo sobre o que faz um bom líder.
Nenhuma dessas razões é irracional. São apenas visões de curto prazo sobre uma decisão de longo prazo.
A delegação raramente falha quando o trabalho é entregue. Ela falha quando o trabalho volta em silêncio.
Quem está com o macaco?
A explicação mais famosa de como a delegação falha é um artigo de 1974 da Harvard Business Review, de William Oncken Jr. e Donald Wass, "Management Time: Who's Got the Monkey?", que se tornou uma das reimpressões mais vendidas da revista.
A imagem deles é simples. Todo problema é um macaco, e ele fica nas costas de alguém. Um funcionário para o gestor no corredor: "Temos um problema com o fornecedor." O gestor, querendo ajudar, diz "Deixa eu pensar nisso e te retorno." Nesse momento, o macaco pulou. O funcionário vai embora mais leve. Agora o gestor é o dono do próximo passo, e o funcionário fica esperando por ele.
Repita isso umas doze vezes por semana e o gestor está trabalhando até tarde nos problemas do seu time, enquanto o time espera respostas. A receita de Oncken e Wass era garantir que o próximo passo ficasse com quem trouxe o problema: "O que você recomenda? Volte com uma proposta até quinta."
Como delegar de verdade: entregue o resultado, não as etapas
Boa parte do que se chama de delegação é, na verdade, instrução: uma lista de tarefas, em ordem, com o gestor ainda segurando todas as decisões. Isso não é delegação. É controle remoto, e garante que as perguntas vão continuar chegando.
A delegação de verdade entrega um resultado, e junto com ele a autoridade para decidir como chegar lá. Uma boa entrega cobre cinco coisas:
- O resultado: como é a tarefa concluída, da forma mais específica que você conseguir descrever.
- Por que isso importa: o contexto que permite à pessoa tomar boas decisões que você não previu.
- As restrições: orçamento, prazo, coisas que não podem acontecer.
- A autoridade: o que a pessoa pode decidir sozinha e o que precisa confirmar.
- As checagens: quando vocês vão olhar o progresso juntos.
O segundo item é o que mais costuma faltar. Sem o porquê, a pessoa só consegue seguir instruções. Com ele, consegue se adaptar quando algo inesperado acontece, que é exatamente quando, de outra forma, a ligação chegaria até você.
Verifique-seUma gestora acredita ter passado uma decisão para um colega, mas ele continua conferindo com ela antes de cada etapa. O que você acha que está acontecendo, e que frase poderia resolver isso?Ver a respostaOcultar a resposta
Provavelmente um descompasso de nível. Ela acha que entregou no nível "decida e me avise"; ele acha que está no nível "investigue e reporte", então conferir é o que ele acredita que foi pedido a ele. Dizer o nível em voz alta, "eu gostaria que você decidisse essa e só me avisasse depois", elimina a confusão.
Níveis de delegação
A delegação não é tudo ou nada. Uma forma útil de pensar sobre ela é como uma faixa de quanta liberdade a pessoa tem, desde seguir instruções até agir totalmente por conta própria.
| Nível | O que a pessoa faz | Indicado para |
|---|---|---|
| 1. Faça como instruído | Segue um método definido | Tarefas novas, pessoas novas, alto risco |
| 2. Investigue e reporte | Reúne informações, você decide | Áreas pouco familiares |
| 3. Recomende | Propõe uma opção, você aprova | Desenvolvimento de julgamento |
| 4. Decida e me avise | Age, depois te informa | Competência já comprovada |
| 5. Decida e aja | Assume por completo | Pessoas de confiança e experientes |
O sentido de nomear o nível é que a maioria dos problemas de delegação é um descompasso de nível. O gestor acha que entregou no nível quatro; o funcionário acha que está no nível dois e continua conferindo. Dizer o nível em voz alta, "eu gostaria que você decidisse essa e só me avisasse depois", elimina a confusão.
Como isso é ensinado no Astra Trainer
A trilha Liderança e a Arte da Gestão, dentro do mundo Liderança, Carreira e Influência, é construída em torno do trabalho que vem depois do cargo: cursos como Por Que as Pessoas Seguem, Estilos de Liderança, Como os Grupos Realmente Funcionam e Motivação mostram o que faz as pessoas assumirem a responsabilidade em vez de esperar instruções.
A delegação fica no centro disso, porque é onde o estilo de um gestor aparece na semana de trabalho de outra pessoa. As aulas duram cerca de cinco minutos, e um guia te acompanha em qualquer parte estranha.
Ajuste o nível à pessoa, e à tarefa
O nível certo depende de quem está fazendo o trabalho e de quão familiarizado está com aquela tarefa específica. Esse é o núcleo da liderança situacional, um modelo desenvolvido por Paul Hersey e Ken Blanchard em 1969, que argumenta que o estilo de gestão certo depende da competência e do comprometimento da pessoa com a tarefa específica à sua frente.
A última parte importa. Um analista experiente pode estar no nível cinco para relatórios e no nível dois para apresentações ao conselho. Tratar alguém como uniformemente júnior frustra a pessoa; tratá-la como uniformemente sênior a prepara para falhar nas partes pouco familiares.
Comece mais baixo em tarefas novas e suba deliberadamente, avisando a pessoa quando isso acontecer. "Você lidou bem com os últimos três problemas de fornecedor, então, a partir de agora, só decida e me avise" é delegação e reconhecimento em uma única frase.
Checagens sem microgerenciar
O medo de perder de vista o trabalho delegado é o que leva ao microgerenciamento: perguntas frequentes e não planejadas, pedidos de atualização, olhar por cima do ombro. A solução é combinar as checagens com antecedência.
Defina-as no momento da entrega: uma revisão curta no fim da primeira semana, uma olhada no rascunho antes de sair, um aviso quando a decisão principal for tomada. Entre esses pontos, fique de fora. A pessoa sabe quando você vai olhar e pode se planejar em torno disso, e você sabe que não vai ser pego de surpresa no final.
As checagens devem ser sobre o resultado e os obstáculos, não sobre refazer o trabalho. Se a abordagem for diferente da sua, mas chegar ao resultado, deixe como está. Corrigir a forma em vez do conteúdo é a maneira mais rápida de ensinar alguém a parar de tomar iniciativa. Quando algo realmente precisar ser corrigido, os princípios de como dar feedback construtivo mantêm a conversa focada no trabalho.
Aplique isso na última tarefa que você delegou
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Cada linha não marcada é um ponto onde as perguntas tendem a voltar para você. A segunda é a que mais costuma faltar, e é ela que permite às pessoas se adaptarem quando algo inesperado acontece.
O que não delegar
Algumas coisas ficam com o gestor. Conversas sobre o desempenho do próprio trabalho de alguém. Decisões que dependem de informação confidencial que a pessoa não pode ver. Qualquer coisa em que o time precise ouvir diretamente de você, como uma mudança difícil ou uma má notícia.
Crises são um caso especial. Nas primeiras horas, geralmente é certo assumir o controle direto. Assim que o problema imediato estiver contido, devolva o acompanhamento, para que a crise não se torne uma desculpa permanente para segurar tudo.
Um exemplo prático
Uma líder de equipe é encarregada de preparar o relatório trimestral de clientes, que ela sempre escreveu sozinha. Sua primeira tentativa de delegar é uma lista: puxe esses três conjuntos de dados, faça esses gráficos, use o modelo do trimestre passado. Sua colega produz exatamente isso, e toda decisão de julgamento, quais contas destacar, como explicar uma queda, volta para ela como uma pergunta.
Na segunda vez, ela entrega o resultado em vez disso: "O relatório precisa mostrar à liderança onde estamos ganhando e perdendo clientes, e por quê. Você decide o que destacar. Me mostre um rascunho até o dia 10, e vamos revisar juntas antes de sair." Ela nomeia o nível como recomende, nível três, para esse primeiro trimestre. As perguntas caem para duas. No terceiro trimestre, ela move para o nível quatro, decida e me avise, e lê o relatório junto com todo mundo.
Por que delegar é um hábito a construir
Todo gestor sabe que delegar é bom. A dificuldade é o reflexo, em um momento de correria, de dizer "deixa comigo" e pegar o macaco. Mudar esse reflexo exige prática, mais do que compreensão.
O Astra Trainer é construído em torno desse tipo de prática. Cada tema vem seguido de um questionário, e cada curso termina com uma prova final de dez perguntas, enquanto missões diárias, pontos e uma sequência mantêm as aulas de cinco minutos em andamento, com um escudo de sequência para o dia que dá errado. Um Círculo te dá um pequeno grupo com uma meta semanal compartilhada e sessões ao vivo, que é onde outros gestores costumam apontar os macacos que você nem percebeu que estava coletando.
O que levar disso
A delegação raramente falha na entrega. Ela falha quando os problemas voltam a cair no colo do gestor, o que Oncken e Wass descreveram em 1974 como macacos pulando de umas costas para as outras.
Entregue o resultado, o motivo pelo qual ele importa, as restrições e a autoridade, não uma lista de etapas.
Nomeie o nível de liberdade, ajuste-o à experiência da pessoa com aquela tarefa específica, e eleve-o deliberadamente. Combine as checagens com antecedência para ficar informado sem vigiar de perto.
É por isso que a resposta mais útil para como delegar de verdade é uma pergunta, feita toda vez que alguém traz um problema até você: o que você recomenda?
Teste seus conhecimentos
Pergunta 1 de 3
Um funcionário para um gestor no corredor com um problema de fornecedor. Nos termos de Oncken e Wass, qual resposta mantém o macaco nas costas do funcionário?
Como delegar de verdade?
Entregue o resultado em vez de uma lista de etapas, explique por que ele importa, defina as restrições, diga claramente o quanto a pessoa pode decidir sozinha, e combine os pontos de checagem com antecedência. Depois, deixe o trabalho com a pessoa entre uma checagem e outra.
Por que os gestores acham difícil delegar?
Explicar uma tarefa demora mais do que fazê-la uma vez, outras pessoas podem fazê-la de um jeito diferente no início, e muitos gestores ainda se veem como a pessoa que executa o trabalho. Esses são custos de curto prazo de uma decisão que compensa com o tempo.
O que significa "quem está com o macaco"?
Vem de um artigo de 1974 da Harvard Business Review, de William Oncken Jr. e Donald Wass. Um macaco é o próximo passo de um problema. Quando um gestor diz que vai pensar sobre o problema de um funcionário, o macaco pula para o gestor, e o funcionário fica esperando.
O que um gestor não deve delegar?
Conversas sobre o desempenho do próprio trabalho de alguém, decisões que dependem de informação confidencial, e mensagens que o time precisa ouvir diretamente do gestor, como uma mudança significativa ou uma má notícia. Em uma crise, assumir o controle direto no início geralmente é certo.
Onde posso aprender gestão de pessoas, em aulas curtas?
A trilha Liderança e a Arte da Gestão, dentro do mundo Liderança, Carreira e Influência do Astra Trainer, cobre por que as pessoas seguem, estilos de liderança, motivação e como os grupos funcionam, em aulas de cinco minutos com questionários. A primeira aula não pede cartão.
Aonde isso leva. O Que É um Mini-MBA, e Vale a Pena? coloca a gestão de pessoas ao lado das outras áreas do currículo de negócios, e explica a ordem para aprendê-las.
